top of page

Coaching van leidinggevenden

Feb 1, 2024

Geef leidinggevenden coaching op maat om blijvende gedragsverandering te bewerkstelligen.

Geef leidinggevenden coaching op maat om blijvende gedragsverandering te bewerkstelligen.

Coaching van leidinggevenden

Door Howard M. Guttman


De beste coach die ik ooit heb ontmoet

De beste coach die ik ooit ben tegengekomen was Joan H. Ze was geen goeroe, gepubliceerde auteur of een geweldige spreker. Ze was mijn eerste manager, maar ze was begiftigd met een superieur gen voor coaching. Mijn baan bestond uit het schrijven van artikelen voor publicatie: een fluitje van een cent, dacht ik. Mijn eerste opdracht was om een artikel te schrijven. Acht pijnlijke concepten later, oordeelde Joan dat mijn artikel goed genoeg was om te gaan!


Joan was een geweldige coach, wiens effectiviteit voortkwam uit zes oefeningen:

  1. De lat hoog leggen : Joan wist wat excellentie inhield en ze zou geen genoegen nemen met minder, en mij ook niet toestaan genoegen te nemen met minder. Ze zette door, concept na concept, zonder haar normen te verlagen of mij op te geven. Als resultaat bereikte ik een nieuw niveau van excellentie.

  2. "Moet" duidelijk stellen : Duidelijke "moet"-doelen bieden doelen die gewenst gedrag stimuleren. Joan zei niet alleen: "Herschrijf dit." Haar feedback was specifiek. Ze richtte zich nooit op hoe slecht mijn schrijven was, maar op hoe het beter zou kunnen. Duidelijke "moet"-doelen bieden niet alleen doelen om te halen; ze verduidelijken ook de huidige "as-is"-status en de kloof tussen de twee. Mijn taak was om de kloof te dichten.

  3. Weigeren om te "redden" : Joan zei nooit: "Dit is hoe ik het zou herschrijven." Ze legde de verantwoordelijkheid bij mij, door dingen te zeggen als: "Deze alinea is te langdradig. Hoe kun je dezelfde gedachte in minder woorden uitdrukken?" Ze dwong me om met oplossingen te komen.

  4. Testen op begrip : Joan ging er nooit van uit dat ik wist wat er van me werd verwacht. Ze gaf feedback en vroeg toen: "Begrijp je wat je moet doen? Hoe ga je dat doen?" Dit hield me op koers.

  5. Contracteren : Aan het einde van elke feedbacksessie legde Joan zorgvuldig de volgende stappen uit: wat ze van mij verwachtte dat ik voor de volgende vergadering zou bereiken en wanneer die vergadering zou plaatsvinden.

  6. Geduld hebben : Joan was misschien gefrustreerd door de herbewerking, maar ze liet dat nooit merken. Ik zat in een leercurve en ze gaf me de tijd die ik nodig had.


Vermijd drie valkuilen

Drie valkuilen kunnen je van de wijs brengen:

  1. Samenspannen met de cliënt : Vermijd het om de persoon of het team onder druk te zetten om buiten hun comfortzone te treden. Samenspanning voelt misschien goed op de korte termijn, maar is een van de grootste barrières voor blijvende gedragsverandering.

  2. Niet weten wanneer je moet loslaten : Je kunt niet leren fietsen als je niet zelf trapt. Goede coaches zijn geen redders; ze dragen geen apen. Ze hebben niet de gesprekken die hun cliënt zou moeten voeren, bouwen geen relaties voor hen op en compenseren niet hun onvermogen om te veranderen. Ze bieden steun en begeleiding.

  3. Cliënten een ultimatum geven : Cliënten dwingen om te coachen onder dreiging van repercussies is zinloos. Richt u in plaats daarvan op feiten. Begin met het interviewen van degenen die het dichtst bij de leidinggevende staan. Onderzoek percepties van sterktes, zwaktes en gedragingen. Dit "gereflecteerde zelf" geeft een idee van hoe anderen het individu zien.


Zeven dodelijke rollen

Hier zijn zeven rollen die coaches koste wat kost moeten vermijden:

  1. Biechtvader spelen : Coaching gaat niet over absolutie, maar over gedragsverandering.

  2. Freud spelen : Coaches zijn er niet om het ‘innerlijke zelf’ te analyseren, maar om waarneembaar gedrag te beoordelen.

  3. Houdini spelen : Coaching is geen magie; het gaat om het volgen van een duidelijk proces.

  4. Playing Solomon : Coaches hebben niet alle antwoorden. De beste inzichten komen van degenen die met de klant omgaan.

  5. Tarzan spelen : Coaches zouden niet de lasten van hun cliënten moeten dragen. Cliënten moeten leren hun verantwoordelijkheden te dragen.

  6. Parachute spelen : Coaching gaat over het veranderen van prestaties, niet over het verzinnen van excuses.

  7. Osama spelen : Coaches mogen de cliënt niet intimideren, saboteren of het ego of de carrière van de cliënt schaden.


Samenvatting

Coaching omvat het verzamelen en analyseren van feiten, het delen ervan op een objectieve en niet-bedreigende manier, het overdragen van specifieke vaardigheden voor gedragsverandering en het meten van resultaten. Coaches van wereldklasse houden zich aan deze praktijken en vermijden de valkuilen en dodelijke rollen die de effectiviteit ondermijnen.


Contributing Editor Howard Guttman is de auteur van "When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict" (AMACOM). Hij is de directeur van Guttman Development Strategies, gespecialiseerd in het bouwen van high-performance teams en executive coaching.


Actie: Vermijd het spelen van dodelijke rollen.

Overgenomen met toestemming van Executive Excellence Publishing.

bottom of page