top of page

Effectief communiceren

Mar 1, 2014

Verbeter uw communicatiestrategie om te inspireren, af te stemmen en te slagen.

Verbeter uw communicatiestrategie om te inspireren, af te stemmen en te slagen.

EFFECTIEF COMMUNICEREN

DOOR HOWARD M. GUTTMAN


De moderne organisatie is een complexe, snel veranderende en zeer diverse entiteit, die wordt aangestuurd door de top en de bottom line.


Deze kenmerken maken effectieve communicatie omhoog, omlaag, door en buiten de organisatie een lastige zaak. De manier waarop een organisatie is samengesteld - de structuur, cultuur en processen - beïnvloedt hoe goed de boodschap aan alle belanghebbenden wordt overgebracht. Hoewel veel leidinggevenden het zouden ontkennen, worden de meeste bedrijven zelfs vandaag de dag gerund als top-downhiërarchieën. Omdat content de neiging heeft om context te volgen, volgen communicatiepatronen dat ook.


Neem bijvoorbeeld bedrijven in de gezondheidszorg. Zoals Stephanie Neuvirth, Chief Human Resources and Diversity Officer bij City of Hope in Californië, kan getuigen, zijn dergelijke bedrijven traditioneel hiërarchisch gerund, ten koste van transparantie en open dialoog. "In de hiërarchische benadering is communicatie erg terughoudend en wordt gekenmerkt door just-in-time-reacties. Als je vraagt, krijg je informatie, maar die wordt niet vrijwillig aangeboden. Senior leiders informeerden anderen in plaats van kwesties te bespreken tijdens vergaderingen. Vaak vonden de echte discussies en gesprekken plaats buiten de vergaderzaal", zegt ze.


“In de hiërarchische benadering is de communicatie erg terughoudend en wordt gekenmerkt door just-in-time-reacties.” —Stephanie Neuvirth, City of Hope

Net als in de bredere organisatie was iedereen binnen Neuvirths HR-functie erg beleefd, maar lastige kwesties werden vaak vermeden. Betekenisvolle feedback was zeldzaam; er werd weinig gediscussieerd; er waren geen basisregels voor de reactietijd vastgesteld; en bij belangrijke presentaties stelden mensen geen vragen, zelfs niet voor de duidelijkheid, uit angst om als niet-ondersteunend te worden gezien.


De veranderende dynamiek van communicatie

Maar tijden en organisaties veranderen. Denk eens aan de factoren die organisaties momenteel beïnvloeden: samenwerking, empowerment, innovatie, technologie, asynchrone werkpatronen, teamproliferatie, wendbaarheid, snelheid en moordende wereldwijde concurrentie.


We hebben nog maar net het oppervlak aangeraakt, maar u kunt begrijpen waarom pure noodzaak ervoor zorgt dat de oude top-down, hiërarchische orde afbrokkelt en een nieuw, hoog presterend, horizontaal model opkomt. Dat laatste is een superieure manier om op elk niveau de collectieve wijsheid van een organisatie aan te boren, besluitvorming te verdelen, in teams te werken, probleemoplossing te versnellen en transparant te communiceren over functies en bedrijfseenheden heen.


TEAMUITLIJNING EN COMMUNICATIE

Toen Bob Gamgort CEO werd van Pinnacle Foods, eigenaar van iconische merken als Birds Eye, Duncan Hines en Log Cabin, ging hij meteen aan de slag om een goed presterende, horizontale organisatie te creëren. Nadat hij de situatie had verkend via intensieve één-op-één interviews met zijn directe ondergeschikten, besloot hij om te beginnen met het veranderen van de dynamiek van zijn topteam.

“Als je gedragingen met hoge prestaties wilt zien, moet het team een uitlijningsproces doorlopen…” —Bob Gamgort, Pinnacle Foods Inc.

Het alignmentproces is een manier voor teams om een kritische, introspectieve blik te werpen op hoe ze zich gedragen en presteren en vervolgens te beginnen te opereren als hoog presterende, horizontale entiteiten. Om deze transitie te maken, moeten ze overeenstemming en toewijding krijgen op vijf belangrijke gebieden: strategie, zakelijke resultaten, rollen en verantwoordelijkheden, protocollen voor besluitvorming en communicatie, en zakelijke relaties.


Afgezien van de harde bedrijfsresultaten bevordert het proces de verantwoordingsplicht die verder gaat dan het succes van individuele functies en opent het de communicatie binnen de organisatie. Deze veranderingen leiden tot een andere manier van communiceren. Zoals Gamgort zegt: "Je moet onmiddellijk manieren vinden om je woorden te leven. Als iemand spreekt en een ander met zijn ogen rolt, moet je zeggen: 'Je bent het duidelijk niet eens; dit is de omgeving waarin je erover moet praten.'"


Bij Pinnacle Foods ging het afstemmingsproces verder dan de leden van het senior-leiderschapsteam en omvatte het ook hun directe ondergeschikten, een groep van ongeveer 50 leidinggevenden. Het proces leidde tot meer openhartigheid in de communicatie tussen niveaus. Zoals Pinnacle's Regina Lind, Senior Director of Organization Development and Talent Management, aangeeft, kwam die openhartigheid neer op drie kernelementen: pak kwesties aan en respecteer de persoon; spreek je uit omdat het belangrijk is om alle standpunten over een kwestie te horen; en breng proactief goed en slecht nieuws.

“We hebben geleerd om te praten over het belang van het identificeren van problemen – goede en slechte…” —Regina Lind, Pinnacle Foods Inc.

Nu verloopt de communicatie vloeiender en eerlijker, zonder de gebruikelijke ruis. "We hebben geleerd om te praten over het belang van het identificeren van problemen - goed en slecht", aldus Lind, "en om dat vroeg en vaak te doen, om zaken aan het licht te brengen zonder repercussies of negatieve consequenties voor slecht nieuws."


PROTOCOLLEN VOOR COMMUNICATIE

Een van de kenmerken van communicatie in een horizontale omgeving met hoge prestaties is het naleven van basisregels of protocollen die de besluitvorming en communicatie sturen.


Een veelgebruikt protocol in omgevingen met hoge prestaties gaat over het dodelijke probleem van triangulatie, waarbij mensen een probleem voorleggen aan een derde partij "redder" voor een oplossing. Het is een misplaatste poging om verantwoordelijkheid te ontlopen door een surrogaat te gebruiken.

Denk aan Henkels & McCoy, een miljardenbouwer van infrastructuur voor nutsbedrijven en grote pijpleidingen voor olie- en gasbedrijven. Het bedrijf is een familiebedrijf, een omgeving vol triangulatiemogelijkheden.

"Als iemand bij ons komt met een klacht over een ander persoon, zeggen we: 'Stop! Je hebt 48 uur om met die persoon in zee te gaan en het probleem op te lossen. Los het probleem op—of laat het gaan.'" —T. Roderick Henkels, Henkels & McCoy

PROTOCOLLEN VOOR COMMUNICATIE

Om de verdeeldheid die triangulatie kan veroorzaken te voorkomen, hebben Henkels en zijn team de praktijk verboden en een protocol opgesteld om dit te voorkomen. Hij zegt: "Wanneer iemand bij een van ons komt met een klacht over een andere persoon, zeggen we: 'Stop! Je hebt 48 uur om met die persoon in zee te gaan en het probleem op te lossen. Los het probleem op, of laat het gaan.'"


E-mails en andere vormen van elektronische communicatie, met hun onpersoonlijke aard en neiging tot overhaaste reacties, zijn een vruchtbare bodem voor miscommunicatie en conflicten. Neuvirth van City of Hope en haar HR-team hebben een aantal protocollen opgesteld om dit effect te neutraliseren.

Bijvoorbeeld:

  • De onderwerpregel van een e-mailbericht moet de intentie van het bericht weergeven: 'Urgent', 'Actie vereist' of 'Alleen ter informatie'.

  • Er worden alleen reacties verwacht van degenen aan wie het bericht is verzonden, en niet van degenen die alleen in cc zijn geplaatst.

  • Als een probleem na drie e-mailwisselingen niet is opgelost , is het tijd om ouderwetse methoden te gebruiken, zoals de telefoon of een persoonlijk gesprek.


Deze en andere niet-e-mailprotocollen hebben geholpen om e-mailoorlogen te voorkomen.

Binnen organisaties zijn teamvergaderingen de basis voor communicatiefouten. Voordat ze het afstemmingsproces voor haar HR-team doorliep, was Neuvirth verantwoordelijk voor teamvergaderingen. Ze stelde de agenda op en gaf updates over projecten. Vervolgens mengden teamleden zich in het gesprek. Er was niet veel heen-en-weer-dialoog. Nu is de leidergerichte dynamiek omgedraaid.


Neuvirth zegt: “We maken samen een lijst met onderwerpen en kwesties, en degene die eigenaar is van het onderwerp gaat als eerste een update geven. Ik bouw dan voort op wat er is gedeeld. We zijn allemaal eigenaar van de vergadering en de uitkomsten.”


Tijdens de alignment-sessies bij Pinnacle Foods kwamen de senior en executive-leadership teams tot een oplossing voor teamcommunicatieproblemen door akkoord te gaan met een aantal vergaderprotocollen. Een van deze protocollen is: " Dit is de vergadering. "

Zoals Lind uitlegt: "We willen dat alles wat er moet gebeuren, in de vergadering gebeurt en niet offline." Andere protocollen die de teamcommunicatie transparanter en interactiever hebben gemaakt, zijn onder meer:

  • Relevantie-uitdagingen zijn welkom.

  • We zijn allemaal verantwoordelijk voor deze uitkomst.


Dit zijn niet zomaar loze slogans. Ze worden rigoureus beheerd in een poging om een peer-to-peer communicatieomgeving te creëren waarin senior teamleden het gevoel hebben dat ze leidinggeven, zoals Lind het zegt, “met hun directe ondergeschikten en niet voor hen.”


COMMUNICEREN EN MOGELIJKHEDEN

Werken en communiceren binnen een hoog presterende, horizontale omgeving is enigszins contra-intuïtief, gezien de nadruk op openhartigheid, transparantie en het confronteren van problemen - en het gevoel van verantwoordelijkheid dat dwars door silo's heen gaat en zich uitstrekt tot aan het afleggen van verantwoording voor het succes van leiders en de onderneming.


Naast deelname aan het afstemmingsproces moeten mensen leren om in zo'n omgeving effectief te communiceren door een nieuwe reeks vaardigheden onder de knie te krijgen.


Tot deze vaardigheden behoren onder meer het uitoefenen van invloed , actief luisteren en het omgaan met conflicten .

Voordat hij deze vaardigheden had verworven, gaf Henkels toe dat hij zelf vaak een blokkade was voor effectieve communicatie. “Ik heb geleerd om geen sturende vragen te stellen, om te depersonaliseren en om niet te bewerken wat iemand zegt, maar om in plaats daarvan eerst te proberen de ander te begrijpen,” zegt hij.


De verhalen die we onszelf vertellen, kunnen de stille saboteurs van effectieve communicatie zijn. Omdat verhalen gebaseerd zijn op iemands eerdere ervaringen, kleuren ze zijn of haar perceptie en creëren ze verwachtingen die vaak niet geldig zijn. Lind merkt op dat in een eerdere organisatie waar ze werkte, verschillende leidinggevenden een verhaal hielden over de negatieve gevolgen voor iedereen die het waagde een tegengesteld standpunt te uiten.


"Storybusting", zoals Neuvirth suggereert, "is een zeer krachtige vaardigheid om te verwerven. Het begint met het stellen van gerichte vragen: Welk bewijs heb je? Wat zorgt ervoor dat je dat gelooft? Wat zorgt ervoor dat je je zo voelt?" Ze concludeert: "We hebben vaak ontdekt dat het iemands opvoeding of eerdere werkervaring is, in plaats van de cultuur van City of Hope, die de oorzaak is."


10 KENMERKEN VAN HOOGWAARDIGE COMMUNICATIE

Is er een patroon van high-performance communicatie dat high-performance teams en organisaties onderscheidt van anderen? Op basis van onze ervaring zijn hier 10 elementen die een consistent patroon van high-performance communicatie vormen:

  1. Duidelijkheid. Goed presterende spelers eisen duidelijkheid. Ze stellen elkaar vragen als er een onderwerp ter discussie staat. "Kun je dat verduidelijken?" "Wat bedoel je met zus en zo?" "Kun je ons een voorbeeld geven?" "Wat zie jij als de consequenties?" Je hoort deze en andere verhelderende vragen, en er zijn er genoeg.

  2. Authenticiteit. High-performance taal omzeilt het spelen van spelletjes. Je hoort teamleden zelden 'imposter questions' stellen, vragen die bedoeld zijn om gaten te prikken om de achilleshiel van een collega bloot te leggen, of irrelevante uitspraken doen om alleen maar hun eigen stem te horen. High-performance discussie is rechttoe rechtaan praten. Als er een zorg of meningsverschil is, wordt dat op tafel gelegd, niet eronder verstopt.

  3. Nauwkeurigheid. In een team met hoge prestaties is het gesprek gericht op feiten, data en waarneembaar gedrag. Teamleden zeggen vaak "Ik ben van mening dat..." om aan te geven aan luisteraars dat ze op het punt staan een no-fact zone te betreden. Collega's vragen om feitelijke ondersteuning door te vragen: "Waarop baseert u uw oordeel?" Als er een probleem wordt besproken, is het eerste wat er moet gebeuren om de feiten te verzamelen. Wat is het probleem precies? Waar en wanneer doet het zich voor? Wie en hoeveel is erbij betrokken?

  4. Efficiëntie. Er wordt weinig geprobeerd om de hete brij heen te draaien en verbaal voorspel te plegen onder top performers. In plaats van lange inleidingen zeggen ze eerder: "John, ik maak me zorgen over je gedrag en we moeten praten." Het gesprek gaat niet over het verzinnen van excuses, maar over het accepteren van verantwoordelijkheid en het doorzetten naar oplossingen.


bottom of page