top of page

Profiteer van teamdynamiek

Sep 1, 2012

Maximaliseer de teamprestaties door de kracht van relaties en samenwerking te benutten.

Maximaliseer de teamprestaties door de kracht van relaties en samenwerking te benutten.

Uitvoerend voordeel

Informatie en vaardigheden die u nodig hebt om vooruit te komen


In dit nummer...
  • Relaties kunnen de teamprestaties veranderen

  • Onmisbare vaardigheden voor teamleden

  • De dynamiek van goed presterende teams

  • Leiders moeten vertrouwen wekken

  • Omgaan met problemen binnen een team

  • De uitdagingen en voordelen van een virtueel team

  • Het ideale team


Profiteer van teamdynamiek

Relaties kunnen de teamprestaties veranderen

Elk team is slechts zo sterk als zijn zwakste relaties, benadrukt Diana McClain Smith in Divide or Conquer . Hoe goed en hoe snel een team beslissingen neemt, innovatie inspireert, prestatieproblemen aanpakt of leert van fouten, hangt af van de sterkte van de relaties binnen dat team. Sommige relaties geven teams de moed om harde waarheden onder ogen te zien en gedurfde veranderingen door te voeren. De prestaties van een team, zelfs die van een bedrijf, hangen af van de kwaliteit van zijn belangrijkste relaties.


Onderzoek toont twee dingen aan: ten eerste dat relaties een informele structuur hebben die in kaart gebracht en veranderd kan worden. Ten tweede dat relaties wellicht de meest onderbenutte hefboom zijn voor het transformeren van de prestaties van teams en organisaties.

Dit geldt met name voor relaties die langs organisatorische breuklijnen opereren: interfaces waar coördinatie even essentieel als moeilijk is. Op elke interface botsen belangen en ontstaan conflicten. Of mensen deze conflicten kunnen inzetten om waarde te creëren in plaats van te vernietigen, hangt af van de aard en kwaliteit van hun relaties.


Het is mogelijk om relaties op te bouwen die flexibel en sterk genoeg zijn om uitstekende prestaties in teams te behouden, zowel op de lange termijn als onder druk.

Alle relaties ontwikkelen zich op formeel en informeel niveau. Op formeel niveau definiëren en herdefiniëren mensen hun formele rollen, inclusief verantwoordelijkheden, beslissingsrechten en beloningen. Op informeel niveau definiëren en herdefiniëren mensen hun informele rollen: de emotionele verantwoordelijkheden die ze op zich nemen en toewijzen, de interpersoonlijke rechten die ze claimen en opgeven, en de psychologische beloningen die ze willen geven en krijgen.


Alle relaties ontwikkelen zich in een reeks fasen, terwijl mensen zich aanpassen aan elkaar en de omstandigheden om hen heen. Wanneer mensen zich richten op relaties, nemen ze niet alleen verantwoordelijkheid voor zichzelf, maar ook voor de relaties die ze samen creëren en voor de impact die die relaties hebben op hun bedrijf.


Onmisbare vaardigheden voor teamleden

In Great Business Teams beschrijft Howard M. Guttman de vaardigheden die geweldige teamleden nodig hebben. Wanneer de behoeften van een ander dringend zijn, heb je actieve luistervaardigheden nodig: het vermogen om het standpunt van een ander te verduidelijken, te begrijpen en te erkennen. Wanneer jouw behoeften dringend zijn, heb je assertieve vaardigheden nodig: het vermogen om je zaak te bepleiten vanuit een positie van kracht in plaats van passief te zijn of anderen te overlopen. Wanneer de behoeften van beide partijen dringend zijn, heb je vaardigheden voor conflictbeheer nodig: het vermogen om de percepties van beide partijen te beheren om emoties te ontmijnen, een gemeenschappelijk begrip te creëren van de echte problemen en te werken aan een gezamenlijke oplossing waarin iedereen "wint".


Luistervaardigheden:

Je niet richten op degenen die met een zorg naar voren komen, kan ego's kwetsen, maar we voegen belediging toe aan de verwonding door voortdurend te onderbreken. In onze wens om iemand te helpen - of het gesprek af te breken - komen we misschien te snel met onze eigen mening. Terugtrekken is een andere dodelijke reactie. Lichaamshouding, gezichtsuitdrukking en gebaren zoals knikken en handbewegingen geven signalen dat je bent afgestemd - of niet. "Zeg meer"-reacties zijn zinnen die de spreker aanmoedigen om je meer te vertellen over zijn of haar ideeën en gevoelens.


Assertieve vaardigheden:

Er zijn vier vaardigheden die mensen in staat stellen om naar het middenpunt van assertiviteit te bewegen:

  1. Volharding. Dit werkt het beste bij verkopers, bijdragezoekers, telemarketeers, mensen met wie u geen langdurige relaties probeert op te bouwen.

  2. Sidestepping. Wanneer je een sidestepping doet, erken je dat de ander misschien een goed punt heeft.

  3. Rechttoe rechtaan. Zet uw verklaring in het volgende formaat: "Ik wil/heb ____ nodig omdat ____."

  4. De driedelige 'ik'-reactie. Wanneer u de boodschap overbrengt, is deze het meest effectief als u de volgende formule gebruikt: "Wanneer u ____, voel ik mij ____ omdat ____."


Conflictbeheersingsvaardigheden:

In elke conflictsituatie zijn er vier opties beschikbaar:

  1. Speel het slachtoffer: zeg niets, doe alsof je machteloos bent en klaag.

  2. Verlaten: Neem fysiek afstand van de betrokkenheid.

  3. Verander jezelf: verander van je eigen standpunt en ga naar het standpunt van de andere partij; “laat het los.”

  4. Confronteren: Bespreek het probleem open, eerlijk en objectief; communiceer met de andere partij.


Gebruik een algemene strategie - de vier C's-benadering - voor confrontaties:

  1. Maak contact: Bouw een band op met de andere partij door het probleem tussen jullie open en eerlijk te bespreken en door voor jezelf op te komen.

  2. Verduidelijken: probeer te begrijpen door actief te luisteren en alle standpunten te onderzoeken.

  3. Bevestigen: Bereik wederzijdse overeenstemming over wat elke partij wil en nodig heeft en toon aan dat u bereid bent om samen te werken.

  4. Contract: Onderhandel over overeenkomsten voor toekomstige interactie.


Een van de kenmerken van een geweldig businessteam, zegt Guttman, is de bereidheid van teamleden om verantwoordelijkheid te nemen voor het succes van hun collega's. Dit kan vele vormen aannemen, van het stellen van lastige vragen tot het verstrekken van middelen tot coaching.

Hoewel leiders uiteindelijk verantwoordelijk zijn voor het nemen van beslissingen over de coachbaarheid van hun spelers, heeft elk teamlid de plicht om het tij te keren door zichzelf af te vragen: "Ben ik opgewassen tegen de taak om mezelf voortdurend opnieuw uit te vinden om te voldoen aan de steeds veeleisender wordende prestatie-eisen?"


De dynamiek van goed presterende teams

Bijgedragen door Howard M. Guttman


Teamdynamiek kan een bedrijfsteam versnellen naar hoge prestaties of het van een klif drijven. Ongeacht welke doelen u stelt, processen u invoert of maatregelen u probeert te behalen, hoe goed uw team presteert, hangt af van hoe de leden met elkaar omgaan.


Na bijna 25 jaar organisaties te hebben geholpen bij het samenstellen van horizontale, goed presterende teams, heb ik zeven kenmerken geïdentificeerd die gemeenschappelijk zijn voor de interacties van goed presterende teamleden:


  1. Duidelijkheid. Goed presterende spelers eisen duidelijkheid. Ze stellen elkaar vragen als er een onderwerp ter discussie staat.

    • “Kun je dat verduidelijken?”

    • “Wat bedoel je daarmee?”

    • “Kun je ons een voorbeeld geven?”

    • “Wat zie jij als het gevolg?”


      Je hoort deze en andere verhelderende vragen – en er zijn er genoeg.


  2. Authenticiteit. Teamspelers die goed presteren, omzeilen het spelletje. Je hoort teamleden zelden 'imposter questions' stellen, vragen die bedoeld zijn om gaten te prikken om de achilleshiel van een collega bloot te leggen, of irrelevante uitspraken doen om alleen maar hun eigen stem te horen. Discussies in een high performance-omgeving zijn rechttoe rechtaan. Als er een zorg of meningsverschil is, wordt dat op tafel gelegd, niet eronder verstopt.


  3. Nauwkeurigheid. In een high-performance team is het gesprek gericht op feiten, data en observeerbaar gedrag. Je hoort vaak:

    • “Ik ben van mening dat…”—wat betekent dat de spreker wil dat de luisteraars weten dat hij of zij op het punt staat een zone van ‘geen feiten’ te betreden.

    • “Waarop baseert u uw oordeel?” – en vraagt om feitelijke onderbouwing.


      Als er een probleem wordt besproken, is het eerste wat u moet doen het verzamelen van de feiten:

    • Wat is precies het probleem?

    • Waar en wanneer vindt het plaats?

    • Wie en hoeveel is erbij betrokken?


  4. Efficiëntie. Er is weinig om de hete brij heen draaien en verbaal voorspel onder high performers. In plaats van lange inleidingen, hoor je waarschijnlijk:

    • “John, ik maak me zorgen over je gedrag en we moeten erover praten.”


      In plaats van excuses te verzinnen, gaat het er meer om verantwoordelijkheid te nemen en naar oplossingen te zoeken.


  5. Tijdigheid. Er is een just-in-time-functie voor interactie met hoge prestaties.

    • "Laten we nu alle feiten op tafel leggen."


      Een van de vragen die je zult horen is:

    • “Wanneer?”


      Er is ook veel “Als…dan”-taal, vaak gerelateerd aan de siloloze, high-performance omgeving:

    • “Als Marketing zijn plan in juni uitvoert, heeft Sales voldoende tijd om zaken te genereren.”


  6. Openheid. Gesprekken over hoge prestaties “gaan daarheen.” Als een teamlid – of de leider – ondermaats presteert, of als een functie problematisch is, zullen collega's in het team “daarheen gaan.” Olifantenkoppen – die gevoelige kwesties waarvan de meeste teams doen alsof ze niet bestaan – zijn een bedreigde diersoort in goed presterende teams.


  7. Depersonalisatie. Het is waar dat leden van goed presterende teams "daarheen gaan", maar als ze elkaar confronteren, "worden ze niet persoonlijk". Je hoort ook niet veel defensief gedrag. In plaats daarvan hoor je goed presterende teamleden elkaar er vaak aan herinneren in het aangezicht van kritiek dat:

    • “Het is een ‘businesscase’.”


      Met andere woorden: laten we de discussie objectief benaderen.


Zorg dat deze zeven kenmerken de basis vormen voor de dynamiek binnen uw team. Dan vermijdt u de afgrond op weg naar topprestaties.


Leiders moeten vertrouwen wekken

Wanneer leiders in andere mensen geloven, groeit het vertrouwen en wordt winnen haalbaarder. Wanneer mensen vertrouwen in elkaar hebben, zijn ze bereid om te leiden en geleid te worden door het team, aldus Rosabeth Moss Kanter in Confidence .


Elke leider moet de drie hoekstenen van vertrouwen bevorderen:

  1. Verantwoording. Leiders moeten openhartige taal gebruiken, verwachtingen duidelijk communiceren en informatie transparant en toegankelijk maken.

  2. Verbinding. Leiders moeten samenwerking bevorderen door gezamenlijke gesprekken te structureren, respect en inclusie te versterken en gezamenlijke doelen en definities van succes te definiëren.

  3. Tools en beloningen. Leiders moeten tools, kanalen, beloningen en toestemmingen ontwikkelen zodat mensen initiatief kunnen nemen. Ze moeten kanalen openen voor nieuwe ideeën, mensen behandelen als experts in hun eigen werk en kleine overwinningen en grassroots-innovaties aanmoedigen. Leiders verbinden mensen met taken, met teamleden en met de buitenwereld.


Mensen die in zichzelf geloven, zullen waarschijnlijk harder en langer proberen, wat hun kansen op succes vergroot. Ze geloven dat hun inspanningen in de toekomst zullen lonen. Deze verwachtingen vertalen zich in een investering van middelen die de prestaties verbeteren in een mini-deugdzame cyclus. Leiders kijken nauwkeuriger, investeren meer tijd en geven winnaars het voordeel van de twijfel.


Omgaan met problemen binnen een team

Het zou zeker een stuk makkelijker zijn als we teams konden leiden alsof ze een soort logische, voorspelbare machine waren. Helaas is dat niet hoe het werkt, zoals Robert W. Barner aangeeft in Team Troubleshooter . Teams bestaan uit mensen: onvoorspelbare, tegenstrijdige, soms niet-coöperatieve mensen.


Er is sprake van veel druk om te slagen in een teamomgeving. Deze druk komt van buiten het team (in de vorm van deadlines, productiviteitsnormen, etc.) en van binnenuit (in de vorm van burn-out of het simpele onvermogen om een gemeenschappelijke aanpak te ontwikkelen voor een taak of project).


De vraag die u moet overwegen is niet of de leden van uw team soms verstrikt raken in conflicten; soms ervaren alle teams interne conflicten. De echte vraag is of deze conflicten zo alomtegenwoordig en schadelijk zijn dat ze een ernstig obstakel kunnen vormen voor het succes van uw team op de lange termijn.

Als teamleider mag u niet denken dat de last van het oplossen van conflicten alleen op uw schouders rust. Door dit te doen, plaatst u uzelf in een betuttelende, ouderlijke positie die uw teamleden aanmoedigt om hun persoonlijke verantwoordelijkheid voor het oplossen van conflicten af te schuiven en hen de kans ontneemt om de nodige vaardigheden te ontwikkelen om anders te handelen.


De uitdagingen en voordelen van een virtueel team

Een fragment uit een Executive Insights -interview met Carole Borden, oprichter en CEO van CB Transportation, Inc.


Achtergrond: CB Transportation wordt al sinds de start in 2006 virtueel gerund. Het bedrijf startte met drie werknemers. Het ging van een start-up naar een bedrijf van $ 10 miljoen in 2010, toen ze slechts acht werknemers hadden. Tijdens het interview (mei 2011) waren er 13 werknemers. Het hebben van het juiste talent op de juiste positie en teamuitlijning zijn cruciaal geweest voor het succes van het bedrijf, zegt Borden.


Soundview: Vertel ons iets over CB Transportation: wie zijn jullie en wat doen jullie?


Borden: CB Transportation levert transport- en logistieke diensten aan Fortune 500-fabrikanten en retailers in heel Noord-Amerika. We werken voornamelijk in de full truckload-ruimte en distributie, en werken met magazijnen, vervoerders en de spoorwegen in het hele land.


Soundview: Hoe ga je om met de voor de hand liggende uitdagingen van een virtueel team?


Borden: Ik denk dat het heel belangrijk is dat er een enorme afstemming is en dat er begrip is voor wat het overkoepelende doel van het bedrijf is en wat de positie van elke individuele teamgenoot is binnen dat kader. Het is makkelijk om te verdwalen als je die connectiviteit niet hebt.

En een van de dingen die we al vroeg ontdekten, en een van de voordelen voor ons van virtueel werken, is dat het onze overhead laag hield en het ons in staat stelde om te investeren in IT en technologie, wat het bedrijf bij elkaar houdt. Dus we doen een paar dingen: we hebben een paar keer per week huddle meetings en individuele één-op-één meetings met het team, dus dat alles houdt de bende samenhangend.


Soundview: Welke specifieke vaardigheden heeft een leider volgens jou nodig om een virtueel team te motiveren en connectiviteit tot stand te brengen?


Borden: Allereerst denk ik dat je vanaf het begin heel, heel goede mensen moet aannemen. Je moet echt mensen aannemen die een goede vaardighedenset hebben, die je kunt vertrouwen, die integriteit hebben, die passen bij de waarden van je bedrijf.

Ik denk dat het als leider heel erg belangrijk is om transparant te zijn in je besluitvorming en je stijl. Mensen moeten weten wat je doet. Je moet dat echt naar buiten brengen en niet proberen iets te verbergen.

Zorg ervoor dat u zo goed mogelijk samenwerkt met de teamleden die uiteindelijk door de beslissing worden beïnvloed.


Soundview: Hoe denk je dat teams zich de komende jaren zullen ontwikkelen?


Borden: Ik denk dat de basisopmaak van een team de opmaak van een team zal blijven. Je hebt spelers of groepen mensen die elkaar moeten vertrouwen en op elkaar moeten rekenen. En dus of het nu een honkbalteam is of een militaire eenheid of een virtueel bedrijf, we moeten allemaal op elkaar kunnen rekenen.


Een van de dingen die is veranderd, is het feit dat de technologie zo belangrijk is geworden en dat het vermogen om iedereen verbonden te houden en dat raamwerk van nabijheid te bouwen, zelfs als er veel, veel kilometers van elkaar verwijderd zijn. Ik denk dat je in de toekomst alleen maar enorme vooruitgang in technologie zult zien die dat nog soepeler zal maken, en ik denk dat je zult zien dat de teams zich in de loop van de tijd meer wereldwijd verspreiden.


Het ideale team

In John C. Maxwells recente boek, The 5 Levels of Leadership , spreekt een sectie over het ontwikkelen van mensen tot een team. Maxwell biedt dit perspectief:


“Teamleden moeten elkaar aanvullen, teamleiders moeten dat mogelijk maken. Volgens Maxwell, 'verklaarde auteur Stephen Covey: "De taak van een leider is om een complementair team te bouwen, waarin elke sterkte effectief wordt gemaakt en elke zwakte irrelevant wordt gemaakt." Dat is het ideaal waar elke leider naar zou moeten streven: mensen die samenwerken, waarbij iedereen zijn sterke punten inbrengt om het team beter te maken en elkaars zwakheden compenseert.'


Hoe gebeurt dat? Ten eerste moet je de sterke en zwakke punten van elke speler kennen.”


Samenvatting Executive Edge
  • Identificeer kwesties en gebieden binnen de doelstellingen en projecten van uw team waar de kans het grootst is dat er problemen optreden. Nodig uw team vervolgens uit om te bespreken hoe deze kunnen worden aangepakt.

  • Wanneer er conflicten ontstaan, probeer deze dan onder controle te krijgen voordat ze zich onbeheersbaar maken. Dit doet u door: teamleden te herinneren aan de richtlijnen die zij hebben opgesteld; te overleggen met teamleden die bij de conflicten betrokken zijn om er zeker van te zijn dat zij het probleem proberen op te lossen; en teamleden te waarschuwen voor opruiende e-mails en voicemails.

  • Elke keer dat uw team overeenstemming bereikt over een punt, vat u dit mondeling samen. Het is namelijk gemakkelijk voor teamleden om tijdens de verhitte discussie punten te vergeten waarover ze het al eens waren.

  • Wanneer u een conflict faciliteert, is het verstandig om af en toe even stil te staan om te bepalen hoe de teamleden denken dat de oplossing vordert en of ze het gevoel hebben dat hun mening gehoord wordt.


bottom of page