top of page

Uitlijning losgekoppeld

Nov 1, 2023

Benut de kracht van strategische afstemming om het succes van uw organisatie te bevorderen.

Benut de kracht van strategische afstemming om het succes van uw organisatie te bevorderen.

Uitlijning losgekoppeld

Breng uw getalenteerde mensen bij elkaar.

Door Howard M. Guttman


VOOR SOMMIGE MENSEN roept uitlijning beelden op van wat een monteur met een auto doet als de besturing niet goed is of wat een chiropractor met het lichaam doet om het weer in balans en integratie te brengen. Organisatorische uitlijning heeft meer te maken met de menselijke kant, aangezien organisaties ondernemingen zijn die door mensen zijn opgericht om resultaten te behalen. Wanneer ze goed zijn uitgelijnd, bewegen de onderdelen synchroon om resultaten te behalen. Er is een rechte lijn van de strategie naar de klanten. Schaarse menselijke, financiële en kapitaalbronnen worden langs die lijn ingezet, zodat er snel, consistent en kosteneffectief waarde wordt gecreëerd en toegevoegd. Dit maakt uitgelijnde organisaties zeer competitieve, hoog presterende entiteiten.


Vijf gebieden van uitlijning

Om hoge prestaties te behalen, moet elk team op vijf gebieden op één lijn zitten:

  1. Afstemmen op de bedrijfsstrategie

    Strategische afstemming houdt in dat er overeenstemming is over de toekomstige richting van het bedrijf: het concurrentievoordeel, de aangeboden producten en de markten die worden bediend, evenals die welke buiten de grens vallen. Het omvat ook de capaciteiten die nu en in de toekomst nodig zijn, samen met langetermijngroei en financiële doelstellingen.


Bijvoorbeeld, een aantal jaar geleden kwamen de Noord-Amerikaanse en Europese senior teams van een wereldwijd consumptiegoederenbedrijf bijeen om de strategie te bepalen. De Amerikanen waren voorstanders van de nieuwe strategie, terwijl hun Europese collega's in stilte instemmend knikten, maar nooit echt meededen. Beide partijen verlieten de vergadering met gemengde berichten, wat leidde tot een felle concurrentiestrijd om middelen, waarbij elk gebied een andere product- en marktbenadering nastreefde. Binnen 18 maanden was de pijplijn van nieuwe producten leeg en liep de time-to-market 30 procent achter op de industriestandaard.


Strategische wanverhoudingen leiden tot zelfdestructie en dwingen managers om tijd te besteden aan het dichten van lekken in de dijk in plaats van aan het implementeren van de belangrijkste prioriteiten.


Daarentegen is het senior team van Johnson & Johnson een voorbeeld van een strak op elkaar afgestemde, zeer effectieve leiderschapsgroep. J&J bestaat uit meer dan 200 bedrijfseenheden die met elkaar verbonden zijn door duidelijke, gemeenschappelijke doelen en waarden die zijn verwoord in het Credo van het bedrijf. Volgens Dr. Martin N. Freedman, directeur van de School of Personal and Professional Development, "wordt het Credo niet alleen getoond: mensen nemen dagelijkse beslissingen op basis daarvan. We worden geleid door onze verantwoordelijkheid jegens de gemeenschap, onze collega's, onze aandeelhouders en de mensen die onze producten gebruiken."


  1. Bedrijfsresultaten afstemmen op strategie

    Hoe zorg je ervoor dat de dagelijkse werkzaamheden van mensen aansluiten bij de waarden en doelen?


Dr. Freedman geeft het voorbeeld van een leider bij J&J die voor deze uitdaging stond toen hij een J&J-bedrijf overnam. Tijdens zijn eerste vergadering met zijn senior team vroeg hij hoeveel open projecten ze hadden. Het antwoord was 475. Vervolgens presenteerde hij zeven bedrijfsdoelen en vroeg hoeveel van de 475 projecten daarmee overeenkwamen. Het team ontdekte dat er slechts 33 waren afgestemd, wat de leider ertoe aanzette om de resterende 442 projecten opnieuw te beoordelen.


  1. Rollen en verantwoordelijkheden op alle niveaus op één lijn brengen

    De hedendaagse horizontale, matrixorganisaties zijn dynamisch en vloeiend. De behoefte aan snelheid legt de nadruk op het hebben van duidelijke rollen en verantwoordelijkheden die aansluiten op de bedrijfsstrategie en operationele imperatieven.


Paul Michaels, president van Mars, merkt op dat er een gevecht om territorium ontstaat wanneer een bedrijf er niet in slaagt rollen en verantwoordelijkheden te verduidelijken, waardoor iedereen in verschillende richtingen wordt getrokken. Vraag teamleden om hun prestaties te beoordelen op gebieden zoals rolduidelijkheid en verantwoordelijkheid voordat u begint met een teamuitlijning. Tijdens uitlijningssessies kunnen teamleden hun taken definiëren, hiaten identificeren en een nieuw model overeenkomen met snijpunten die iedereen ondersteunt.


  1. Het afstemmen van de basisregels of protocollen voor besluitvorming

    Verwarring over wie beslissingen neemt en hoe ze worden genomen, kan leiden tot 'beslissingsvertraging' die de teamprestaties vertraagt. Elk team moet besluitvormingsprotocollen ontwikkelen en overeenkomen, zoals:

  2. Hoe beslissingen worden genomen (eenzijdig, gezamenlijk of op basis van consensus).

  3. Wie wordt geraadpleegd voor informatie of meningen?

  4. Wie neemt de uiteindelijke beslissing en voert deze uit?


Eenvoudige regels zoals ‘geen triangulatie’, ‘los het op of laat het gaan’ en ‘beschuldig niet bij verstek’ kunnen een groot deel van de onopgeloste conflicten die teams verlammen, elimineren.


  1. Zakelijke relaties op één lijn brengen

    Hoe goed een team op één lijn zit qua strategie, activiteiten, rollen en protocollen, weerspiegelt de kwaliteit van interpersoonlijke relaties. Disfunctionele teams vertonen vaak silodenken, list en communicatiestijlen die niet assertief, assertief of agressief zijn, elk met zijn eigen voordelen en kosten.


Om relaties op één lijn te brengen, kunnen teamleden elkaars gedragsstijlen beoordelen, hun gedrag matigen om assertiever te worden en 'contracten' sluiten met collega's om veranderingen door te voeren die het oplossen van conflicten vergemakkelijken.


Resultaat: Hoge prestaties

Uitlijning verwijdert giswerk uit hoge prestaties door expliciet resultaten, relaties en gedragingen voor succes te definiëren. Uitgelijnde teams zijn krachtige, hoog presterende entiteiten.


Om te bepalen of uw team een high performer is, stelt Freedman voor om de projecten te beoordelen op basis van drie of vier strategische hoofddoelen. Of vraag of uw team deze acht kenmerken van high performance bezit:


  • Duidelijke teamdoelen.

  • De juiste spelers op de juiste plaats.

  • Duidelijke rollen en verantwoordelijkheden.

  • Toewijding aan het winnen van de onderneming boven eigenbelang.

  • Een algemeen besluitvormings-/leiderschapsmechanisme.

  • Een gevoel van eigenaarschap en verantwoordelijkheid voor de bedrijfsresultaten.

  • Gemakkelijk omgaan met conflicten.

  • Een proces voor periodieke zelfevaluatie.


Als uw antwoorden ‘nee’ of ‘misschien’ zijn, is het wellicht tijd voor een afstemming van uw team.


Howard M. Guttman is de directeur van Guttman Development Strategies en auteur van When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization . E-mail : hmguttman@guttmandev.com


ACTIE: Richt uw bedrijf vandaag nog in.

bottom of page