top of page

Article du magazine Time

Feb 9, 2009

Découvrez le parcours de création d’équipes commerciales exceptionnelles grâce à l’alignement stratégique.

Découvrez le parcours de création d’équipes commerciales exceptionnelles grâce à l’alignement stratégique.

Temps

RÉIMPRIMÉ ÉLECTRONIQUEMENT

Les meilleures équipes commerciales

À PARTIR DU 9 FÉVRIER 2009

Une leçon venue tout droit de Mars


La réorganisation de son organisation a été une belle récompense pour l’entreprise de confiserie.

Dans son livre Great Business Teams , le consultant Howard M. Guttman décrit les cinq étapes qui mènent à l'excellence. La première phase implique deux tâches essentielles : rendre une organisation horizontale et aligner correctement les équipes. Dans cet extrait, Paul Michaels, PDG de Mars Inc., la plus grande entreprise de confiserie au monde, dont on parle rarement, explique comment parvenir à un alignement correct.


Il n’est pas facile de déplacer la montagne organisationnelle dans une direction radicalement différente et horizontale, quels que soient les avantages. La peur du changement et la lassitude généralisée face aux initiatives rendent le statu quo très séduisant.


Lorsque Paul Michaels est devenu président de Mars Inc. en 2004, il savait que l’entreprise devait atteindre une croissance et un rendement financier bien plus importants. Mais il a dû faire face à des défis organisationnels internes tout aussi redoutables que ceux du marché. L’équipe dirigeante de Mars était cloisonnée et remplie d’objectifs non exprimés. Les membres ne voyaient pas l’intérêt de travailler en équipe ; ils se préoccupaient uniquement de la réussite de leur propre région.


Il y eut quelques querelles intestines, mais la plupart des gens se laissèrent tranquilles. Michaels pensait que le modèle horizontal à haute performance représentait la meilleure option pour l'avenir. Pour faire passer sa vision au sein de l'organisation, il a d'abord créé une « plateforme brûlante » pour le changement, centrée sur les questions commerciales. Il a ensuite judicieusement intégré sa vision aux valeurs fondamentales de Mars.


Il explique : « Mars repose sur cinq principes directeurs, dont l’efficacité, et les équipes performantes sont de loin le mode de fonctionnement le plus efficace... En utilisant ce processus, les équipes commencent rapidement à avoir des conversations authentiques en temps réel : elles traitent les problèmes et ne les contournent pas. Vous voyez rapidement l’impact ; les gens se mobilisent ou se retirent. Il devient très évident où se situent vos problèmes, qui sont vos acteurs et ce que vous devez faire pour changer la forme de l’entreprise. Ce modèle peut accélérer les progrès dans ces domaines de plusieurs années. »


Depuis des années, Michaels mettait en place d’excellentes équipes commerciales dans un cadre organisationnel horizontal. Ses collègues savaient pertinemment que dans ses précédents postes chez Mars, il avait fait évoluer les équipes de marques (par exemple Snickers, M&Ms) et l’équipe Amériques vers le modèle horizontal à haute performance. Il avait volontairement donné à ces équipes plus de responsabilités et de pouvoir, de sorte que sa nouvelle équipe savait qu’il respectait les valeurs de l’entreprise et qu’il avait un solide historique de résultats.


L'expérience passée avait appris à Michaels que la pensée fonctionnelle et les intentions cachées étaient des comportements classiques des équipes peu performantes. Il fallait plus qu'une « plateforme brûlante » pour contrer les vieilles habitudes et la tendance naturelle au statu quo. La solution de Michaels a été de faire passer son équipe par un « alignement », une étape essentielle dans le processus de transformation vers des équipes performantes.


C’est là que le leader visionnaire évolue vers le leader architecte. L’alignement est l’un de ces mots à la mode qui sont chargés de bagages. Pour certains, il évoque un monde mécanique : l’alignement est ce que les mécaniciens font à une automobile lorsque la direction est déréglée. Mais l’alignement évoque également des images d’organismes vivants, comme lorsqu’un chiropracteur aligne le corps, réajustant le système squelettique pour rétablir un meilleur équilibre et une meilleure intégration. L’alignement des équipes et des organisations a plus à voir avec le côté humain du terme que son équivalent mécanique.


Lorsqu'une organisation est bien alignée, ses parties évoluent de manière synchronisée pour obtenir des résultats. Il existe une ligne de visée directe entre la stratégie de l'organisation et ses clients. Les ressources humaines, financières et en capital rares sont déployées le long de cette ligne de visée, de sorte que la valeur est créée et ajoutée rapidement, de manière cohérente et rentable.


Cela rend l'organisation alignée extrêmement compétitive et une entité de haute performance ultime. Vous ne pouvez pas avoir d'organisation alignée sans équipes alignées. Pour qu'une organisation augmente son niveau de performance, chaque équipe, à tous les niveaux, doit être une excellente équipe. C'est-à-dire qu'elle doit être alignée, ou synchronisée, dans cinq domaines clés :

  1. Stratégie d'entreprise

  2. Livrables commerciaux issus de la stratégie

  3. Rôles et responsabilités au niveau individuel et au niveau de l'unité commerciale ou fonctionnel

  4. Protocoles ou règles de base pour la prise de décision et la résolution des conflits

  5. Relations commerciales/interpersonnelles et interdépendances


Le processus d’alignement est la base de la construction de ces relations entre le leader et le joueur, basées sur la performance, qui caractérisent les équipes de haute performance. L’alignement d’une équipe est une occasion de réflexion et de réévaluation collectives approfondies, permettant au leader et à son équipe d’établir le plan directeur de la haute performance.

Dans le cas de Michaels, son équipe a passé deux jours intenses à discuter de manière animée de ce qu'ils devaient accomplir, de qui était responsable de quoi et de qui avait l'autorité pour prendre quelles décisions. Ils se sont mutuellement dénoncés pour des comportements interpersonnels inacceptables : manque de partage d'informations, manque de suivi, mépris des autres, prise de décision unilatérale, médisance et subterfuges.

Michaels a clairement fait savoir qu'il souhaitait être traité comme tous les autres membres de l'équipe. Il souhaitait un retour direct et insistait pour être tenu responsable de ses engagements et de ses résultats. À la fin des deux jours, l'équipe de Michaels était en passe de devenir excellente.


Extrait avec la permission de John Wiley & Sons Inc. de Great Business Teams . © 2008 Howard M. Guttman


Coordonnées Guttman Development Strategies, Inc. 400 Valley Road, Suite 103 Mt. Arlington, NJ 07856 973.770.7177 www.guttmandev.com

Publié avec l'aimable autorisation des rédacteurs du magazine Time © 2009 Time Inc.

bottom of page