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Pensez horizontalement

Dec 1, 2008

Découvrez comment les organisations horizontales favorisent l’agilité, l’innovation et la responsabilité.

Découvrez comment les organisations horizontales favorisent l’agilité, l’innovation et la responsabilité.

Larry Allgaier et Grant Reid

Pensez horizontalement

L’intérêt d’organiser votre entreprise en équipes.

Revue du Conference BoardNovembre/Décembre 2008


Non, les cadres dirigeants ne sont pas omnipotents, pas même vous. Avoir de l'autorité, un assistant dédié et une vue agréable sur la ville ne fait pas de vous un expert dans tous les domaines sur lesquels vous devez prendre des décisions. Vous pouvez compter sur vos managers, mais même vous ne pouvez pas scruter leur cœur pour voir si leurs conseils sont impartiaux et complets.


Une seule solution : les équipes. Dans son livre Great Business Teams: Cracking the Code for Standout Performance (Wiley), le consultant en management Howard Guttman propose des lignes directrices pour réunir de petits groupes, dont les membres se tiennent mutuellement responsables des résultats et utilisent au mieux leurs recommandations. L’objectif ultime est ce que Guttman appelle une organisation horizontale, dont les décisions clés sont prises par des équipes de plusieurs niveaux, dont la plupart se réunissent pour résoudre des problèmes particuliers ou répondre à des questions, puis se dissolvent.


« Tout est une question de rapidité, de rapidité d’exécution », dit-il. « Il ne s’agit pas de créer une bureaucratie, des règles de base, des circuits secrets de décodage. Il ne s’agit pas de créer des équipes pour le simple plaisir de créer des équipes. Je ne veux pas être le Johnny Appleseed des équipes. »

Au fil des années, Guttman a su convaincre de nombreux dirigeants d’adopter une prise de décision en équipe. Deux d’entre eux, Larry Allgaier, PDG de Novartis Global OTC, et Grant Reid, président de Mars Drinks, l’ont accompagné dans les bureaux new-yorkais du Conference Board pour s’entretenir avec Matthew Budman, rédacteur en chef de TCB Review .


Crise de leadership : quel rôle jouent les équipes ?

Howard Guttman : Le leadership ne se résume plus à une seule personne. Les organisations d’aujourd’hui sont trop complexes et dispersées pour que le « leader » puisse prendre toutes les décisions. Cela ne signifie pas que les organisations doivent être dirigées par consensus – c’est une erreur, car il est pratiquement impossible de mettre tout le monde d’accord sur chaque question. Les dirigeants efficaces doivent trouver un équilibre entre la nécessité de rapidité et de qualité des résultats et la nécessité d’impliquer les membres de leur équipe.

Grant Reid : Avant, je pensais que je prenais des décisions, que tout le monde venait, que je leur donnais la charte de la journée et qu'ils partaient tous. Aujourd'hui, je reconnais que ce n'est pas une question de moi, mais de réunir la bonne équipe, avec la bonne expertise dans un domaine particulier, et d'en tirer le meilleur parti. Personne n'est aussi intelligent que tout le monde.


Les équipes signifient-elles plus de réunions ?

Reid : Curieusement, je passe en fait moins de temps là-dedans.

Larry Allgaier : C'est nettement moins.

Reid : Il y a beaucoup de réunions auxquelles je n'ai plus besoin d'assister. Si vous êtes un chef, vous devez être là pour commander et contrôler ; aucune décision ou recommandation importante ne peut être prise sans votre présence. Lorsque vous avez des équipes capables de prendre des décisions, vous pouvez laisser tomber beaucoup de choses.

Lorsque j'ai pris la direction de Mars Drinks, nous nous réunissions tous les mois en tant qu'équipe de direction. Les gens venaient d'Amérique et de différentes régions d'Europe, ce qui prenait beaucoup de temps. Aujourd'hui, nous nous réunissons quatre fois par an. Nous avons prévu des conversations téléphoniques avec toute l'équipe une fois par mois afin que chacun sache clairement ce qu'il fait et que nous puissions ensuite nous mettre au travail.

Allgaier : Les performances élevées vont certainement de pair avec des réunions moins nombreuses et plus courtes, car les gens sont responsables : ils savent ce qu'ils doivent faire, ils viennent à la réunion, ils y participent et en ressortent.

Guttman : Mais n’oubliez pas que nous ne sommes pas à Pleasantville . Nous ne sommes pas tous assis autour d’une table pour nous mettre d’accord sur certaines choses. Ce n’est pas comme ça que ça fonctionne. Samedi dernier, j’étais avec mon propre groupe de consultants dans mon bureau pour discuter de certains problèmes litigieux auxquels nous avons dû faire face en tant que société. Au final, nous avons désigné une sous-équipe pour gérer le problème – et je n’en fais pas partie. Cela me dit que ça marche ; c’est ce qui est censé se passer. Dans un modèle à l’ancienne, où les gens pensent que parce que je suis le leader, je dois être « dans le coup », je ferais sans aucun doute partie de cette sous-équipe.


Du leadership à la dynamique d'équipe

Reid : Quand j'étais relativement nouveau à la tête des ventes et du service client de Mars Snackfood US, je suis allé à une séance de planification et j'ai pensé qu'il y aurait six ou sept personnes présentes. Je suis entré et il devait y avoir trente-cinq personnes dans la salle. Je me suis dit : « Bon, d'accord, c'est une grande réunion, mais au moins toutes les personnes clés sont là, donc nous allons prendre une décision. » Le client a posé une question très insignifiante, peut-être sur le fait de changer la taille d'un paquet de 120 g à 125 g, et je me suis dit : « Bon, nous allons répondre à cette question et passer à autre chose. » Vous n'avez jamais vu trente-cinq personnes regarder leurs chaussures aussi rapidement. Personne ne savait vraiment qui devait décider de la taille.


C'est de cela qu'il s'agit : « Qui est la personne de contact pour ça ? Joe, c'est toi, quand peux-tu revenir vers le client ? » « Bon, je vais devoir faire un peu de travail, j'aurai besoin de l'aide de Fred du marketing. Nous pouvons te recontacter dans deux jours ; nous pouvons nous rencontrer tous les trois ; nous organiserons tout cela hors ligne. » Le problème est réglé et nous passons à autre chose, au lieu de rester tous assis à ne rien faire.


Configurer des équipes à partir de zéro

Allgaier : Lorsque vous constituez ces équipes, vous vous efforcez d’impliquer le moins de personnes possible.

Guttman : Et même si cela semble logique sur le plan intellectuel, si votre organisation se targue d'être inclusive, il peut être déroutant et exclusif de faire de la capacité de chacun à contribuer la nouvelle norme de participation aux réunions. Vous essayez donc vraiment de changer la croyance des gens selon laquelle leur valeur pour l'organisation est liée au nombre de messages dont ils sont mis en copie ou au nombre de réunions auxquelles ils sont invités à assister.

C'est pourquoi, si vous voulez repartir de zéro, il est préférable de travailler avec l'équipe du plus haut niveau pour qu'elle comprenne ce point. Il sera alors plus facile de gagner du terrain en bas.

Allgaier : Je pense que de plus en plus de gens trouvent que c'est une façon plus rapide et plus épanouissante de travailler, et ils font la transition assez rapidement. C'est simplement une meilleure façon d'accomplir plus de choses. Et si vous avez un joueur qui n'y arrive pas, il se retire automatiquement du modèle d'équipe. Au fil du temps, vous finissez par avoir par défaut le bon type de joueurs autour de vous.

Guttman : Le premier défi, cependant, est de savoir si les gens sont prêts à mettre leurs idées sur la table.


Les équipes institutionnelles et leurs défis

Guttman : Souvent, nous allons dans une entreprise et examinons les équipes de marque ou les équipes de catégorie, et nous demandons combien de personnes composent l'équipe, et ils nous répondent : « Eh bien, nous ne sommes pas sûrs, peut-être vingt-cinq ou trente » – et d'emblée, vous savez que c'est dysfonctionnel. Ils n'ont pas de règles de base ; ils veulent penser à tous ceux qui comptent ; ils ne veulent pas que les gens se sentent exclus.

Reid : Je fais partie de l'équipe de direction mondiale de Mars Inc. Il y a ma propre équipe de direction chez Mars Drinks, dont je suis le chef. Et puis il y a plusieurs sous-équipes dont je fais partie, en fonction du problème du jour et de mon expertise particulière dans ces domaines.

Allgaier : C'est pareil pour moi : mon patron a une équipe de direction pour trois unités commerciales, donc je fais partie de son équipe. Ensuite, il y a plusieurs petits conseils.


Les risques d'avoir trop d'équipes

Guttman : L’objectif est d’avoir le moins d’équipes possible. Certaines équipes sont permanentes dans l’organisation, des équipes autonomes qui doivent rester intactes en vertu de leur charte. Il y a ensuite les équipes de projet qui vont et viennent en fonction des besoins. Une organisation qui créerait équipe après équipe après équipe serait dysfonctionnelle. Les gens se noieraient dans la confusion.

Reid : On ne peut pas continuer à créer des équipes qui ne font rien, car la première chose qui se passe, c'est que les équipes se réunissent et se demandent : « OK, quel est l'objectif que nous essayons d'atteindre ici ? » Et s'il n'y a pas de véritable objectif, alors chacun des membres de l'équipe voudra se retirer. C'est un processus d'auto-gouvernance. Dans les années 80, lorsque je travaillais en Europe, il y avait toutes ces équipes qui ressemblaient davantage à des clubs de bagels : tout le monde venait et discutait agréablement.

Guttman : Des équipes en quête d'un agenda.

Reid : Tout le monde était aimable les uns envers les autres, personne n'a vraiment critiqué qui que ce soit. Si quelqu'un disait quelque chose qui n'avait aucun sens, il le notait avec sagesse. La différence aujourd'hui, en tout cas dans mon organisation, c'est que les gens demandent : « Quel est l'objectif que nous essayons d'atteindre ici ? » Et si vous ne pouvez pas répondre à cette question, il y a de fortes chances que l'équipe n'ait pas d'objectif.

Allgaier : Je suis d'accord avec Grant : si l'équipe n'est plus nécessaire, elle devrait disparaître rapidement. La durée de vie d'une équipe peut être très spécifique : vous établissez un flux de travail, ils se réunissent, ils sont clairs, ils le mettent en œuvre, puis il se dissipe.


Caractéristiques principales des organisations horizontales

Guttman : La seule différence, c'est quand il s'agit d'équipes institutionnalisées et intactes, comme l'équipe de direction ou l'équipe de direction d'une fonction individuelle. Et une entreprise devrait avoir le moins d'équipes institutionnalisées possible. Sinon, en fonction des besoins particuliers, vous devez continuellement réunir les bons acteurs, déterminer leur programme, parvenir à une conclusion et passer à autre chose.

Reid : Pour moi, ce n'est pas une question de structure organisationnelle. Il s'agit d'être mentalement horizontal. Vous pouvez avoir une structure de gestion traditionnelle, mais la majorité des choses importantes impliqueront plusieurs acteurs et plusieurs équipes.

Guttman : Si vous dirigez une entreprise avec une personne à la tête de l'entreprise qui agit comme un roi ou une reine, il n'y a pas d'organisation durable. Lorsque cette personne part, l'entreprise s'effondre comme un château de cartes. Si vous essayez de créer une organisation durable sur le long terme, votre seule véritable option est de créer des équipes très performantes et de répartir les prises de décision, en confiant le pouvoir et l'autorité aux équipes et à leurs membres, à condition que les conditions soient réunies, que les règles de base soient en place et que les acteurs aient suffisamment évolué pour offrir un rendement maximal.


Prise de décision en équipe

Guttman : Les équipes ne sont pas adaptées aux appels quotidiens, unilatéraux, techniques ou fonctionnels. Il n'est pas nécessaire que les équipes marketing reçoivent l'avis des équipes financières ; cela n'apporte généralement aucune valeur ajoutée.

Allgaier : Il faut créer un environnement dans lequel les gens apportent leur expertise et leurs connaissances. Il ne faut pas se limiter à un niveau.


Gestion de la hiérarchie au sein des équipes

Allgaier : Nous avons une approche variée pour que tout le monde ne soit pas au même niveau. Parfois, il est plus intéressant d'avoir une personne plus jeune dans l'équipe. Lorsque vous avez une équipe très performante, les gens reconnaissent la valeur de la performance, quel que soit le niveau de l'organisation.

Guttman : Il ne fait aucun doute que les gens raisonnent instinctivement de manière hiérarchique. Lorsqu’une personne commence un nouveau travail, la première chose qu’elle pense est : « À qui dois-je rendre des comptes et quelles sont les attentes à mon égard ? » Lorsque vous placez des personnes de différents niveaux dans une équipe, comme l’a dit Larry, les membres de l’équipe doivent être présents parce qu’ils apportent une valeur ajoutée. Or, la réalité est que les personnes les plus haut placées dans l’échelle hiérarchique en savent souvent moins sur un sujet donné que celles qui sont sur le terrain. La question de la déférence est donc contraire à l’idée même de travailler en équipe hautement performante.

Allgaier : Si un PDG ne laisse pas une personne plus jeune ou plus junior ajouter de la valeur, cela finit par saboter le leader.


Encourager la rétroaction et la responsabilisation

Guttman : Dans une organisation, nous avons travaillé avec un homme qui avait pris la tête d’une division. Il organisait souvent des séances de brainstorming avec son équipe, au cours desquelles il prenait toujours un marqueur et écrivait sur le tableau à feuilles mobiles. Lorsque les gens exprimaient leur point de vue, il les surpassait toujours. Il essayait de donner l’impression qu’il jouait à un jeu d’équipe égalitaire et performant, mais c’était son jeu. Il agissait comme un roi.

Reid : Et bien sûr, généralement, la même personne qui tient le marqueur dit alors : « Donnez-moi votre avis ! » Je ne pense pas qu'il soit naturel de penser de manière égalitaire : on grandit en allant à l'école et en prenant un travail, et il y a toujours un leader qui est responsable de la création de l'environnement.

Lorsque j'ai pris la direction de Mars Drinks, j'ai ressenti une plus grande autorité et un plus grand contrôle. Je suis arrivé et j'ai dit aux gens : « OK, qu'est-ce que vous en pensez ? » « C'est formidable, Grant, formidable. » Et même moi, je sais que je ne suis pas si bon que ça ! Il faut créer un environnement dans lequel on se sent vraiment à l'aise pour donner un vrai feedback à son patron.


Créer une culture axée sur le feedback

Guttman : Dans les recherches que j’ai menées pour Great Business Teams , de nombreux dirigeants ont déclaré que l’une des choses les plus difficiles était de pouvoir être aussi réceptif et aussi vulnérable.

Reid : Ce n'est pas quelque chose que l'on peut changer du jour au lendemain, car, encore une fois, il n'est pas naturel de donner et de recevoir tout ce feedback, surtout quand on est le patron. J'aime dire que la vérité vous libère, mais le processus vous rend malheureux. Je passe plus de temps avec mes subordonnés directs qu'avec mon patron, alors qui va m'aider à m'améliorer ? Mes subordonnés directs.

Allgaier : Si les dirigeants veulent s'améliorer, apprendre et s'adapter, ils doivent apprendre à solliciter des commentaires ciblés. Comme l'a dit Grant, vous obtiendrez de meilleurs commentaires de la part de vos subordonnés directs et de votre équipe que de la part de votre patron. Ils voient comment vous travaillez ; vous êtes en contact permanent avec eux. Vous devez donc les solliciter.


Créer une boucle de rétroaction

Allgaier : Ce que j'essaie de faire avec les gens, c'est de leur donner proactivement quelque chose que je ne pense pas faire très bien. J'appelle donc quelqu'un en Allemagne et je lui dis : « Écoutez, j'ai l'impression que je ne comprends toujours pas certains fondamentaux de vos marchés ; j'ai l'impression que je devrais me rendre sur votre marché plus souvent ; qu'en pensez-vous ? » Cela lui donne le droit de me donner trois ou quatre choses qu'il veut vraiment voir de ma part.

Sinon, il y a une résistance naturelle à donner du feedback à son patron. Vous devez faire des efforts pour le permettre.

Reid : Les gens avec qui je suis en contact fréquent, dans un environnement d’équipe, ont l’habitude de s’exprimer. La semaine dernière, l’équipe m’a poussé à renoncer à certaines tâches, ce qui était vraiment encourageant, et nous avons discuté de la façon dont je devrais utiliser mon temps et de la façon dont ils devraient utiliser le leur. Tout était sur la table, ce n’était pas personnel. C’est ainsi que nous accomplissons plus de choses et plus rapidement. Ce n’est pas personnel de dire : « Grant maximiserait davantage son efficacité s’il faisait des blancs. »

Guttman : Les membres de l’équipe doivent exprimer leurs préoccupations, quelle que soit l’orientation de la discussion.

Allgaier : Si ça devient un peu sale, c'est bien : « Hé, cette fonction ne marche pas, elle est cassée, que faire ? Le responsable de la fonction est dans la salle, parlons-en. » Si c'est là qu'il faut aller, c'est là qu'il faut aller. C'est le signe d'une équipe qui est sur la voie de la haute performance.


Prise de décision et clôture

Reid : Sans un plan de haute performance, je dirais que c'est la norme. Les problèmes ne sont jamais vraiment résolus. Ou alors vous pensez qu'ils sont résolus, et puis il y a une main venue de la tombe.

Allgaier : Plus on avance, plus il reste à faire. Les entreprises sont complexes. La liste est toujours longue. C'est la nature des entreprises : elles évoluent rapidement, avec des problématiques différentes. Il faut aimer ça.

Guttman : Malheureusement, on ne peut pas simplement le mettre en mode régulateur de vitesse.

Allgaier : On n'atteint jamais le pilotage automatique.

Guttman : Nirvana.

Allgaier : Il n'arrive jamais qu'on finisse par écrire six ou sept numéros et qu'il en reste deux sans rien faire. Le but n'est pas de ne rien faire.

Guttman : Il s'agit d'ajouter de la valeur aux actionnaires. Il faut toujours aller plus loin. Ce n'est jamais une affaire conclue.

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