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Plus ils tombent fort

Dec 1, 2024

Apprenez à gérer l’ego des dirigeants pour obtenir des équipes performantes et assurer le succès de l’entreprise.

Apprenez à gérer l’ego des dirigeants pour obtenir des équipes performantes et assurer le succès de l’entreprise.

Entretien

Plus ils tombent durement :

Lutter contre les conflits exécutifs

Éric Schoeniger


Avec Howard M. Guttman, auteur de When Goliaths Clash

Les grands bureaux sont souvent le foyer d’un égo surdimensionné. Après tout, il faut de la vision, de la passion et de la confiance pour mener une organisation vers la grandeur. Mais que doit faire une organisation lorsque des égos conflictuels entravent la réussite de l’entreprise ?

Howard M. Guttman apporte des réponses dans son récent livre, When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization (Amacom).

Ancien cadre de Johnson & Johnson et directeur de Guttman Development Strategies (Ledgewood, NJ), Guttman a aidé des leaders du marché tels que Campbell Soup, Colgate-Palmolive et Pfizer à résoudre des conflits et à constituer des équipes hautement performantes.


Q : Comment les luttes de pouvoir au sein des bureaux d’angle conduisent-elles à de mauvaises performances de l’entreprise ?

Les luttes de pouvoir retardent la prise de décision, créent des silos au sein de l'organisation et engendrent des comportements clandestins. Elles affectent l'organisation en termes de temps et d'efforts nécessaires pour faire avancer les choses. Elles créent également un modèle de dysfonctionnement que l'organisation reproduit ensuite, car le siège social définit le modèle de performance pour le reste de l'organisation.

De plus, lorsqu'il y a des problèmes de concurrence au sein de l'organisation, les gens se tournent vers l'intérieur et commencent à rivaliser avec eux-mêmes plutôt qu'avec le marché. Cela engendre une concentration interne qui ne soutient pas la mission de l'organisation.


Q : Quels sont les problèmes qui conduisent à des conflits au sein de la direction ?

L'absence d'accord sur la stratégie ou les objectifs est un problème majeur. Cela conduit à une concurrence pour les ressources, en particulier aux moments clés de décision, comme le cycle budgétaire annuel ou lorsque de nouvelles initiatives majeures sont lancées. Un autre problème concerne les désaccords sur les rôles et les responsabilités, de sorte que les attentes des uns envers les autres ne sont pas satisfaites. Il y a ensuite l'activité désordonnée qui se produit lorsqu'il n'y a pas de protocoles ou de règles d'engagement autour de la prise de décision et de la communication.


Q : Vous dites que la clé pour gérer un conflit est de l’accepter. Une organisation qui s’engage activement dans un conflit peut-elle réussir ?

Oui, à condition qu'il y ait trois choses :

  1. Un bon état d’esprit. Les gens doivent comprendre que le conflit n’est pas négatif mais simplement une réalité de la conduite des affaires.

  2. Ensemble de compétences. Ils doivent savoir comment gérer avec succès les conflits.

  3. Protocoles. Il doit y avoir des règles de base permettant aux gens de comprendre leurs options lorsqu'ils ne parviennent pas à résoudre un problème.


Tant qu’ils connaissent les règles d’engagement et ont les compétences nécessaires pour les mettre en œuvre, le conflit peut être une force positive.


Q : Comment convaincre les dirigeants que ce qui est le mieux pour l'entreprise est le mieux pour leur domaine de responsabilité ?

Les dirigeants doivent se sentir propriétaires de l'entreprise. Par exemple, si vous êtes membre d'une équipe de direction en charge des opérations, vous considérez-vous comme un membre de l'équipe de direction qui se trouve être un responsable des opérations, ou vous considérez-vous comme un responsable des opérations qui interagit occasionnellement avec l'équipe de direction ?

Les gens doivent s'attacher non seulement à leur fonction, mais aussi au niveau auquel ils appartiennent. C'est une approche d'équipe performante. Il est essentiel d'aligner le système de rémunération sur ce sentiment d'appartenance plus large, ainsi qu'une gestion efficace des performances.


Q : Qu’en est-il d’un dirigeant dont la division surpasse le reste de l’organisation et qui se sent donc justifié de poursuivre son propre programme ?

Il existe un vieil adage : « Ce que vous autorisez, vous le favorisez. » Si vous permettez à un dirigeant de donner la priorité à sa division plutôt qu'à l'organisation, toute la structure finira par s'effondrer comme un château de cartes.

L'une des caractéristiques essentielles d'une équipe performante est que ce qui est le mieux pour l'équipe prime sur l'intérêt personnel fonctionnel. Si une équipe de direction décide d'aller dans une direction avec laquelle un dirigeant n'est pas d'accord, ses options sont de renégocier, de laisser tomber ou de quitter l'organisation.

Personne ne peut être autorisé à prendre l’organisation en otage.


Q : Vous suggérez que les organisations devraient aligner leurs équipes sur les objectifs commerciaux. N’est-ce pas plus facile à dire qu’à faire ?

L'équipe de direction doit d'abord déterminer les priorités clés de l'organisation. À partir de ces priorités, elle doit définir la part du gâteau qui revient à chaque membre de l'équipe et communiquer clairement ce jugement à tous les membres de l'équipe.

Cela nécessite une communication transparente des objectifs et leur traduction collective et individuelle dans toute l'organisation. Cela n'arrive souvent pas parce que l'équipe de direction ne parvient pas à s'aligner sur les objectifs, les rôles et les responsabilités. Tout dysfonctionnement ailleurs dans l'organisation n'est qu'un symptôme du dysfonctionnement au sommet.


Q : Comment la communication électronique a-t-elle affecté les conflits au sein des dirigeants ?

Les messages électroniques peuvent agir comme des missiles Scud, arrivant avec une force explosive. Ils permettent également aux gens de se cacher, de se désengager plus facilement et d'éviter toute responsabilité en raison de l'absence de dialogue en face à face.

La solution consiste à encourager davantage d’interactions en face à face ou par téléphone et à établir des règles de base pour le « champ de bataille » de la communication électronique.


Q : Pouvez-vous donner un exemple d’une entreprise qui a été confrontée à une grave lutte de pouvoir et qui a réussi à la résoudre ?

Nous avons travaillé avec une grande entreprise pharmaceutique qui connaissait de graves conflits de pouvoir. Le dirigeant était hostile aux conflits, ce qui a conduit les dirigeants à se comporter comme des cités-États grecques en conflit et a obligé l'ensemble de l'organisation à travailler en vase clos.

L’équipe de direction a réagi à la situation en établissant des règles d’engagement ou des protocoles clairs pour fonctionner comme une équipe de haute performance. Une fois les protocoles en place, le conseil d’administration a démis de ses fonctions le dirigeant qui avait freiné l’organisation.


Q : Nous avons parlé des protocoles. Quelles règles de base les organisations devraient-elles établir pour résoudre les conflits au sein de la direction ?
  • Comment avancer en équipe malgré les désaccords.

  • Comment faire évoluer un désaccord entre deux dirigeants.

  • Lignes directrices pour la prise de décision : unilatéralement, de manière consultative ou par consensus.


Des règles de base claires, spécifiques et convenues pour la prise de décision, la résolution des problèmes et la communication sont essentielles.


Eric Schoeniger est un écrivain indépendant primé spécialisé dans les affaires et la technologie, basé à Lower Gwynedd, en Pennsylvanie.

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