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Désolé, tu dois le faire

Sep 1, 2003

Développer la gestion des conflits comme une compétence clé pour les équipes de direction.

Développer la gestion des conflits comme une compétence clé pour les équipes de direction.

LE VOYAGE DU SIMPLE ALIGNEMENT À LA HAUTE PERFORMANCE

Les réponses et les discussions qui ont suivi en groupe ont provoqué une onde de choc dans l’équipe. Les membres ont compris qu’ils devaient travailler dur pour passer de l’alignement à la haute performance. La clé de ce parcours serait d’apprendre à transformer l’évitement des conflits en gestion des conflits.

L'équipe a réussi la transition. Au cours du processus, elle a élaboré une nouvelle charte opérationnelle qui aborde de front le conflit. Elle reprend le bon travail que l'équipe a effectué en examinant son comportement, mais va bien au-delà en ajoutant les cinq éléments fondamentaux suivants :


1. Recadrer la conversation intérieure sur le changement

De nombreux dirigeants considèrent que le conflit est l’équivalent social du péché originel. Pourtant, le conflit peut être l’occasion de mettre les problèmes sur la table et d’œuvrer au changement.

Les membres de l’équipe soignante ont découvert qu’ils avaient davantage cherché à accommoder leur chef qu’à apporter des changements. Lorsqu’ils ont redéfini le conflit comme neutre – ni intrinsèquement bon ni mauvais – ils ont commencé à accepter l’inconfort qui l’accompagne.


2. Établir des protocoles de confrontation et de conflit

L'équipe a élaboré des « règles d'engagement » pour gérer les désaccords et garantir l'intégrité des relations commerciales. L'un des protocoles adoptés était « pas de triangulation » : en cas de désaccord avec un autre membre de l'équipe, il faut en discuter directement, sans faire appel à des soutiens.


3. Dépersonnalisation des commentaires

L'équipe a appris à traiter les commentaires comme une partie d'une étude de rentabilisation, en se concentrant sur les performances professionnelles et les comportements observables plutôt que sur les sentiments personnels. Ce changement a réduit la défensive et amélioré le dialogue constructif.


4. Réécrire les « histoires d’entrée »

Les membres de l’équipe ont appris à remettre en question leurs hypothèses et leurs perceptions, en les testant avec l’aide de leurs collègues pour ouvrir des discussions et explorer de nouvelles perspectives.


5. Poursuivre la révolution

L’équipe s’est engagée dans un processus continu d’échanges de rétroaction francs, en utilisant des réunions bimensuelles pour des « échanges de perception » afin de faire face aux déconnexions et de favoriser l’amélioration continue.


ÉCHANGES DE PERCEPTION

Parmi les questions soulevées figuraient les suivantes :

  • Comment est-ce que je pense avoir été perçu et comment est-ce que je veux être perçu ?

  • Qu'ai-je fait vis-à-vis de l'équipe qui aurait pu faire obstacle à une performance élevée ?

  • Que dois-je faire à l’avenir pour ajouter plus de valeur ?

  • À qui dois-je m’adresser dans l’équipe pour résoudre un problème ou renforcer une relation ?

Les retours sont rapides et précis. Les postures ne sont pas traitées avec bienveillance. L'attitude est la suivante : « Soyons brutalement francs, mais encourageants. »


NOTE FINALE

En acquérant la capacité de gérer efficacement les conflits, l'équipe soignante est devenue une véritable équipe de direction, et pas seulement de titre. Bien qu'un nouveau directeur général n'ait pas encore été nommé, l'équipe gère l'entreprise avec succès et apprécie le processus.

Si un nouveau leader est recruté, l’équipe est confiante dans sa capacité à l’intégrer dans le processus de gestion des conflits, garantissant ainsi l’alignement et des performances élevées.

Mark Landsberg est consultant senior chez Guttman Development Strategies, une société de conseil basée à Ledgewood, dans le New Jersey, spécialisée dans la création d'organisations à haute performance grâce à l'alignement stratégique et à la gestion des conflits. Vous pouvez le contacter à l'adresse suivante : Markland@Covad.Net

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