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Excellents joueurs d'équipe

Dec 1, 2011

Libérez la puissance de la synergie d’équipe pour générer des résultats organisationnels exceptionnels.

Libérez la puissance de la synergie d’équipe pour générer des résultats organisationnels exceptionnels.

Excellents joueurs d'équipe

Ils ont un état d'esprit uniquePar Howard M. Guttman

Les équipes sont les éléments constitutifs des organisations. Dans les équipes soudées et performantes, les individus travaillent comme une seule unité pour améliorer leur fonction et la performance de l'organisation. Cela nécessite un changement dans la façon dont les joueurs se perçoivent, perçoivent leurs dirigeants et leur organisation. Ce nouvel état d'esprit repose sur trois piliers :


1. Pensez comme un réalisateur

Les membres des grandes équipes pensent comme les membres d’un conseil d’administration.

  • Ils se concentrent sur des objectifs généraux : les résultats que l’entreprise doit atteindre pour rester compétitive.

  • Ils privilégient la santé globale de l’entreprise plutôt qu’un domaine ou une fonction en particulier.

  • Reconnaissant que le temps, c'est de l'argent, ils mettent l'accent sur une action rapide et efficace et s'engagent à maximiser le retour sur investissement à chaque décision.


Les problèmes sont traités immédiatement et ne sont pas reportés ou laissés sans résolution. Si les progrès sont entravés ou si des conflits surviennent, les membres de l'équipe les traitent de manière proactive.

Lorsque cet état d’esprit d’hyper-efficacité se répercute sur les cadres de second plan, l’énergie monte en flèche. Chaque acteur intervient, agit et met en œuvre des plans pour anticiper les évolutions du marché et les demandes des clients.


2. Mettez l'équipe en premier, la fonction en second

Comme un conseil d’administration, les membres des équipes performantes se concentrent sur les résultats commerciaux plutôt que de s’investir émotionnellement dans une seule unité ou fonction commerciale.

  • Ils sont avant tout des membres de l’équipe et ensuite des représentants fonctionnels.

  • Ils ne recherchent des ressources supplémentaires que lorsqu'il existe une justification commerciale solide.

  • Ils partagent leur expertise technique entre les fonctions lorsque cela est nécessaire et n'hésitent pas à intervenir sur les performances des autres fonctions lorsque des problèmes surviennent.


Un PDG qui a adopté ce modèle a noté : « Les gens supervisent toujours leurs fonctions, mais ils sont conscients des interdépendances et assument la responsabilité de faire avancer le jeu dans son ensemble. »

À mesure que cet état d’esprit se répand, un sentiment d’appartenance s’installe. Les managers deviennent des penseurs plus critiques, assumant la responsabilité non seulement de leur fonction mais aussi de la performance de l’ensemble de l’organisation.


3. Accepter la responsabilité

La responsabilité est la pierre angulaire des équipes performantes.

  • Étude de cas : L'équipe de direction d'une entreprise de restauration a été prise au dépourvu par un déficit financier. Le PDG a découvert que le chef d'unité était au courant du problème depuis des mois, mais n'avait pas réagi. Deux membres de l'équipe étaient également au courant, mais sont restés silencieux, ce qui est le syndrome classique du « ce n'est pas mon travail ».

Les dirigeants d’équipes performantes réorientent leur réflexion :

  • Ils assument la responsabilité de leur performance et de celle de leurs pairs, de leur leader et de l’organisation.

  • Ils tiennent leurs collègues responsables, quels que soient leurs titres ou leur hiérarchie.


Les défis de la haute performance

  1. Résistance au changement : tous les joueurs ne passent pas immédiatement à la haute performance. Certains restent concentrés sur leurs contributions individuelles ou leur avancement professionnel plutôt que sur la réussite de l'équipe. Les managers doivent leur fournir un feedback direct et sincère pour les guider vers ce nouvel état d'esprit.

  2. Risque de récidive : même les équipes dévouées risquent de revenir à une réflexion cloisonnée ou à des schémas dépassés. Les équipes performantes s'attaquent à ces comportements rapidement et directement.

  3. Résolution des conflits : les conflits sont inévitables, même au sein des meilleures équipes. Ce qui distingue les équipes performantes, c'est leur capacité à résoudre les conflits rapidement et efficacement.


Le but

Chaque pilier représente une étape vers une prise de décision et une résolution de problèmes hautement performantes. L'objectif ultime est une organisation transparente et horizontale où chaque membre de l'équipe est une partie prenante :

  • Ils tiennent leurs pairs responsables.

  • Ils attendent la même responsabilité de la part de leurs collègues, quel que soit leur titre.


Construire des équipes exceptionnelles nécessite de la patience et de la persévérance, mais la transformation produit des résultats mesurables et améliore fondamentalement l’ADN d’une organisation.


Howard M. Guttman est le directeur de Guttman Development Strategies et l'auteur de Coach Yourself to Win: 7 Steps to Breakthrough Performance on the Job and in Your Life (McGraw-Hill). Visitez www.coachyourselftowin.com .

ACTION : Bâtir la performance sur ces piliers.


L’essence du leadership : prendre des décisions éclairées

Le jugement du leader : il peut déterminer le succès ou l'échec Par Noel Tichy et Warren Bennis

Prendre des décisions éclairées est l'essence même du leadership. Le succès à long terme (la durabilité) est le seul indicateur d'un bon jugement. Les grands leaders font la distinction entre l'important et le trivial et se concentrent sur la prise de bonnes décisions.

Ils prennent les décisions difficiles et veillent à leur exécution. Ils gèrent les relations avec les principales parties prenantes et alignent et mobilisent les membres de leur équipe.

Chaque dirigeant prend des milliers de décisions, certaines anodines, d’autres monumentales. La mesure de leur succès réside dans la somme de ces décisions :

  • Combien de bonnes décisions ont été prises ?

  • Les décisions ont-elles eu un impact sur ce qui comptait vraiment ?

Le jugement détermine la qualité du leadership et, en fin de compte, la qualité de nos vies. En leadership, l'importance et les conséquences des décisions de jugement sont amplifiées de manière exponentielle par leur impact croissant sur la vie des autres. L'effet cumulatif des décisions de jugement d'un leader peut déterminer le succès ou l'échec d'une équipe.

Face à l’ambiguïté, à l’incertitude, aux exigences contradictoires et aux contraintes de temps, les dirigeants doivent prendre des décisions et des mesures efficaces pour assurer la survie et le succès de leur organisation. C’est ainsi que les dirigeants ajoutent de la valeur : ils font preuve de bon sens, prennent des décisions judicieuses et s’assurent qu’elles sont bien exécutées.


Les quatre principes du jugement du leadership
  1. Le jugement est au cœur du leadership Avec un bon jugement, peu de choses comptent ; sans lui, rien d’autre n’a d’importance.

    Le leadership se définit par des jugements, les meilleurs comme les pires.

  2. Gagner ou perdre est ce qui compte . Dans la prise de décision, les résultats sont la mesure ultime. Le succès à long terme détermine un bon jugement.

    Il ne s’agit pas de dire : « L’opération a été un succès, mais le patient est décédé. » Il s’agit d’obtenir des résultats positifs.

  3. L'exécution est importante Le jugement ne consiste pas seulement à prendre des décisions : il s'agit de s'assurer qu'elles sont exécutées efficacement.

  4. Le jugement est amplifié par l'impact Le jugement du leadership affecte non seulement le leader, mais aussi l'équipe et l'organisation. L'impact cumulé de ces décisions détermine le succès ou l'échec.


Conclusion

Les grands dirigeants ajoutent de la valeur en exerçant un bon jugement, en prenant des décisions intelligentes et en assurant leur mise en œuvre.

ACTION : Aiguisez vos capacités de jugement pour assurer un succès à long terme.

Excellence en leadership

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