Maîtrisez les stratégies de gestion des conflits pour transformer les conflits entre dirigeants en avancées commerciales.
RESSOURCES HUMAINES®
Réimprimé par HUMAN RESOURCE EXECUTIVE
Janvier 2004 - Copyright © 2004. Tous droits réservés.
Goliath exécutif contre Goliath
Howard Guttman, expert en gestion des conflits, partage ses points de vue dans une séance de questions-réponses spéciale sur l'importance stratégique et le potentiel dynamique de la résolution des conflits entre dirigeants.
Il ne se passe pas une semaine sans qu’un nouveau scandale ne soit annoncé dans une entreprise. Si les causes de ces comportements peuvent être profondément ancrées dans le « moi intérieur » des délinquants, ces actes reflètent sans aucun doute un malaise organisationnel plus vaste.
Pourquoi ce silence organisationnel, ou pire, cette collusion ? La dénonciation devient-elle le seul moyen sûr d’exprimer son désaccord ? Que peut-on faire pour ouvrir une organisation afin que les désaccords puissent être exprimés en toute sécurité et que l’accent soit mis sur les réalisations authentiques et la réussite de l’entreprise ?
Pour obtenir des réponses, Human Resource Executive a interviewé Howard Guttman, expert en gestion des conflits et auteur du livre récemment publié, When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization . Guttman est également le directeur de Guttman Development Strategies, une société de conseil de Ledgewood, dans le New Jersey, spécialisée dans la constitution d'équipes hautement performantes, l'alignement stratégique et la gestion des conflits.
La culture du conflit
La succession de scandales financiers, d'Adelphia à Enron en passant par Xerox, a donné naissance à ce que le Wall Street Journal appelle un « tableau de bord des scandales » et a donné lieu à une multitude de solutions. En tant qu'expert en gestion des conflits, quelle est votre évaluation ?
De nombreuses entreprises fonctionnent comme la cour de Louis XIV. Il y a des accords en coulisses, des communications hors ligne et des jeux de pouvoir. Même si vous ne pouvez pas éliminer les comportements clandestins, vous pouvez faciliter l'expression des désaccords et rendre les conflits plus transparents.
Je ne peux pas être en désaccord avec la loi Sarbanes-Oxley et certaines des suggestions de restructuration des conseils d'administration, mais changer les politiques et les procédures n'est que la moitié de la solution. Il faut également tenir compte de la façon dont les administrateurs interagissent entre eux :
Les membres du conseil d’administration travaillent-ils bien en équipe ?
Ont-ils la capacité d’être en désaccord sans mettre fin à la discussion ?
Sont-ils à l’aise avec la confrontation directe ?
Leadership et leçon de la NASA
Le récent rapport gouvernemental sur la tragédie de la navette spatiale Columbia a souligné un problème similaire au sein de la NASA, à savoir une culture réticente à affronter les problèmes et à exprimer son désaccord.
Le problème à la NASA se résume à une question de leadership. Le rapport a révélé que la direction de la NASA n’était pas ouverte d’esprit et que les désaccords étaient étouffés – des traits courants dans les organisations à vocation technique. L’excellence technique était privilégiée au détriment de questions « douces » comme le leadership, l’engagement des employés et l’encouragement à une discussion ouverte. Les questions dites « douces » non résolues peuvent avoir des conséquences désastreuses.
Autonomisation contre réalité
Avec toute l’importance accordée à l’autonomisation, à l’implication et à la prise de décision partagée, on pourrait penser que les organisations seraient plus tolérantes à l’égard de la dissidence et des désaccords.
C'est vrai, mais pensez à toutes les forces centrifuges en jeu :
Structures organisationnelles matricielles
Modèles de travail asynchrones
Mondialisation et pressions concurrentielles féroces
Surcharge de communication
Obsession de la vitesse
De nombreuses organisations sont devenues des foyers de conflits malgré toutes les formations en matière d’autonomisation.
Gestion des conflits
L’objectif est-il d’interdire les conflits sur le lieu de travail ?
Ce n’est pas réaliste. Le conflit fait partie de la condition humaine depuis qu’Adam a rencontré Ève – et tous deux ont rencontré le diable ! Vous voulez encourager les gens à tous les niveaux à avoir un impact, à penser au-delà de la routine et à affronter les problèmes et les uns les autres de front, sans dire : « Oh, oh, il y a un feu rouge devant nous. Évitons celui-ci. »
Encourageriez-vous les gens à brûler les lumières ?
Non. L’objectif est que chacun profite de chaque occasion pour faire avancer l’organisation. J’aimerais que les gens se disent : « Hé, c’est l’occasion de s’engager. Il semble que nous ayons un problème ici. Comment pouvons-nous le résoudre ? Quelles sont les règles de base pour le résoudre ? »
La NASA et les règles de base
Revenons à l’exemple de la NASA. Qu’aurait-on dû faire ?
Si la NASA avait mis en place des règles de base pour faire remonter les problèmes, l'ingénieur qui a sonné l'alarme en premier aurait peut-être été entendu. Une fois le problème soulevé, plusieurs règles de base et protocoles auraient assuré une audience équitable :
Pas de triangulation : faire appel à un sauveteur tiers pour promouvoir votre point de vue.
Aucune accusation par contumace.
Des règles de base claires pour les processus de prise de décision : unilatéral, consultatif ou consensuel.
Un leader qui excelle dans la gestion des conflits
Prenons l’exemple de John Doumani, président international de Campbell Soup. John insiste pour que les membres de son équipe surgissent et résolvent les conflits dès qu’ils surviennent.
Dans son organisation, il n'est pas seulement acceptable de soulever des questions délicates en public, c'est une obligation. Les conversations autour de la machine à café et les chuchotements dans les couloirs deviennent des points à l'ordre du jour des réunions. Les problèmes sont traités comme des cas d'affaires, et non comme des reflets de la valeur personnelle. Son équipe est animée, à l'aise avec les conflits et s'efforce de résoudre les problèmes sans contourner les limites.
Faire évoluer la culture
Une fois que l’équipe de direction fonctionne comme une équipe de haute performance, alignée sur les objectifs, les rôles, les responsabilités, les protocoles et les relations commerciales, l’objectif est de reproduire cette performance dans toute l’organisation jusqu’à ce que chaque équipe soit touchée. Considérez cela comme le renforcement de la mémoire musculaire dans l’organisation.
Le rôle des RH
Le rôle des RH évolue, passant d'un rôle transactionnel à un rôle transformationnel. Dans des entreprises comme Johnson & Johnson et Pfizer, les RH ont leur mot à dire, soulèvent et abordent les problèmes de manière appropriée. Elles agissent en tant que gardiennes des processus, en s'assurant que les protocoles sont en place et fonctionnent.
Le coût du conflit
Selon une étude de l’American Management Association, les managers consacrent 20 % de leur temps à la gestion des conflits. Si un cadre gagne 250 000 dollars par an, 50 000 dollars de son salaire sont consacrés à la gestion des conflits. Imaginez à quel point cet argent pourrait être plus productif !
L'essentiel
Les avantages de la gestion des conflits (prise de décision plus rapide, réduction des cloisonnements et diminution des conflits internes) créent une énergie concentrée, essentielle à des performances supérieures.
Howard M. Guttman est directeur de Guttman Development Strategies (GDS), un cabinet de conseil en gestion basé à Ledgewood, dans le New Jersey, spécialisé dans l'alignement des équipes de direction, le développement stratégique, le coaching exécutif et la gestion des conflits.
Pour plus d'informations, visitez www.guttmandev.com .