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Créer une équipe performante

Jun 1, 2011

Apprenez les éléments clés pour constituer des équipes qui dépassent systématiquement les attentes en matière de performance.

Apprenez les éléments clés pour constituer des équipes qui dépassent systématiquement les attentes en matière de performance.

Créer une équipe performante

Dans ce numéro…

  • Construire une équipe

  • Qu'est-ce qui différencie une équipe performante

  • Trois étapes pour créer une équipe performante

  • Le rôle d’un chef d’équipe de haute performance

  • Comprendre les relations au sein d'une équipe

  • Styles de joueurs d'équipe

  • Les défis du renforcement d'une équipe


Construire une équipe

Que vous cherchiez à redresser votre entreprise ou à atteindre un objectif de performance spécifique, une équipe peut y parvenir. Dans leur livre The Wisdom of Teams , Jon Katzenbach et Douglas Smith décrivent une équipe comme « un petit nombre de personnes aux compétences complémentaires qui s'engagent à atteindre un objectif, des objectifs de performance et une approche communs dont elles se tiennent mutuellement responsables ».

La plupart des gens intègrent une équipe avec prudence. Une tradition d’individualisme les dissuade de remettre leur sort entre les mains des autres. Bien que cette méfiance ne puisse être ni souhaitée ni forcée, elle peut être résolue avec le temps. Le travail partagé vers des objectifs communs finit par engendrer la confiance au sein du groupe.


Voici les éléments qui favorisent le développement des équipes et génèrent des performances de travail supérieures :

1. Petit nombre

Les équipes les plus performantes comptent entre 2 et 25 membres, la majorité en comptant moins de 10.


2. Compétences complémentaires

Une équipe ne peut réussir que si ses membres apportent trois types de compétences et de connaissances complémentaires, qui peuvent être développées ou améliorées au fur et à mesure de l'avancement du travail :

  • Expertise technique ou fonctionnelle

    Par exemple, les avocats et les médecins apportent une expertise différente, mais peuvent collaborer sur une affaire de faute médicale.

  • Compétences en résolution de problèmes et en prise de décision

    Les équipes doivent évaluer les problèmes et les opportunités, planifier des stratégies et prendre des décisions efficaces.

  • Compétences interpersonnelles

    Les membres de l’équipe doivent communiquer clairement, écouter activement et fournir des commentaires constructifs.


3. Objectifs communs et objectifs de performance

Les objectifs à court terme d'une équipe doivent être en adéquation avec son objectif général. Si les objectifs à court terme ne correspondent pas à la vision à long terme, les membres de l'équipe peuvent se sentir confus et découragés. Les équipes fonctionnent mieux lorsque la direction leur attribue une tâche définie de manière générale et leur laisse l'autonomie nécessaire pour l'accomplir.


4. Une approche commune

Les équipes doivent consacrer suffisamment de temps à l’élaboration d’une approche de travail partagée, en abordant les aspects économiques, administratifs et sociaux de leur relation.

  • Répartissez le travail de manière égale pour éviter le ressentiment et la non-productivité.

  • Attribuez des tâches spécifiques, définissez des horaires et identifiez les compétences nécessaires.

  • Planifier des méthodes pour prendre et ajuster les décisions.

Les fonctions sociales, telles que la remise en question, l’interprétation, le soutien, l’intégration, la mémorisation et la synthèse, devraient évoluer naturellement à mesure que l’équipe grandit.


5. Responsabilité mutuelle

Un groupe devient une équipe lorsqu’il assume sa responsabilité collective. Cette responsabilité repose sur les promesses sincères que les membres se font à eux-mêmes et aux autres en matière d’engagement et de confiance.


Qu'est-ce qui différencie une équipe performante

Les grandes équipes font les grandes organisations. Les bonnes et les médiocres équipes font les bonnes et les médiocres organisations. Même si elles respectent les délais et maintiennent le statu quo, elles repoussent rarement les limites ou réalisent des percées.

Dans Great Business Teams , Howard Guttman identifie cinq caractéristiques des grandes équipes commerciales :


1. Dirigé par des leaders hautement performants

Leaders de haute performance :

  • Créer une « plateforme brûlante » pour un changement fondamental.

  • Agissez en tant que visionnaires et architectes.

  • Construire des relations authentiques.

  • Soyez un modèle des comportements qu’ils attendent de leur équipe.

  • Redéfinir les fondamentaux du leadership.


2. Leadership dirigé par les États-Unis

Les membres d’une grande équipe assument une responsabilité partagée et se tiennent mutuellement responsables, y compris le leader.


3. Jouer selon les protocoles

L'ambiguïté tue la prise de décision et fait perdre du temps. Les grandes équipes établissent des protocoles clairs pour la prise de décision et la responsabilisation.


4. Augmenter continuellement la barre des performances

Les grandes équipes adoptent l’amélioration continue, l’auto-surveillance et l’auto-évaluation, s’efforçant toujours d’atteindre de meilleures performances.


5. Système de gestion des performances de soutien

Les systèmes de gestion des performances doivent répondre aux attentes en :

  • Clarifier les objectifs de l’équipe et de l’individu.

  • Apporter les compétences techniques et interpersonnelles nécessaires.

  • Suivi des performances.

  • Fournir des commentaires constructifs et opportuns.


Le rôle d’un chef d’équipe de haute performance

Dans Les cinq dysfonctionnements d’une équipe , Patrick Lencioni décrit cinq raisons pour lesquelles les équipes échouent :

  1. Absence de confiance

  2. La peur du conflit

  3. Manque d'engagement

  4. Évitement de rendre des comptes

  5. Manque d'attention aux résultats


Le rôle d’un leader est essentiel pour remédier à ces dysfonctionnements en :

  • Bâtir la confiance : Les dirigeants doivent faire preuve de vulnérabilité pour favoriser un climat de confiance.

  • Encourager les conflits sains : Les conflits productifs doivent être modélisés et facilités par le leader.

  • Encourager l’engagement : les dirigeants doivent se concentrer sur la clarté et l’adhésion plutôt que sur le consensus ou la certitude.

  • Inculquer la responsabilité : Le leader doit promouvoir la responsabilisation de l’équipe et intervenir uniquement lorsque cela est nécessaire.

  • Se concentrer sur les résultats : les dirigeants donnent le ton d’une culture axée sur les résultats en donnant la priorité aux objectifs du groupe plutôt qu’aux intérêts individuels.


Comprendre les relations au sein d'une équipe

Selon Diana McLain Smith dans Divide or Conquer , les relations au sein d'une équipe évoluent par étapes, façonnées par le comportement individuel et les modèles d'interaction. Lorsque des conflits surviennent, la plupart des gens se concentrent sur l'autre personne plutôt que sur leur propre rôle dans la dynamique de la relation.

Pour améliorer les relations au sein de l’équipe :

  • Réfléchissez aux sentiments, aux pensées et aux actions de chacun.

  • Changer de perspective pour comprendre les points de vue des autres.

  • Utilisez les émotions de manière constructive pour réfléchir ensemble aux problèmes.


Styles de joueurs d'équipe

Glenn M. Parker, dans Team Players and Teamwork , identifie quatre styles de joueurs d'équipe :

  1. Contributeur : Axé sur les tâches, fiable et axé sur la haute performance.

  2. Collaborateur : Axé sur les objectifs, flexible et doté d’une vision globale.

  3. Communicateur : Axé sur les personnes, compétent en résolution de conflits et en recherche de consensus.

  4. Challenger : Questionne les méthodes et encourage les risques bien conçus, en offrant franchise et ouverture.


Les défis du renforcement d'une équipe

Diana McLain Smith décrit des stratégies pour relever les défis relationnels :

  • Faible interdépendance : ignorer ou retarder le traitement des problèmes à moins que les circonstances ne changent.

  • Rôles hautement interdépendants mais remplaçables : Envisager une séparation structurelle par le biais de transferts ou de promotions.

  • Rôles vitaux à faible interdépendance : Gérer les conflits au fur et à mesure qu’ils surviennent, car ils devraient être peu fréquents.

  • Rôles vitaux hautement interdépendants : se concentrer sur la transformation des relations pour assurer la collaboration et le succès.


En tirant parti de ces stratégies et en créant une culture d’équipe solidaire, les dirigeants peuvent favoriser la création d’équipes hautement performantes capables d’obtenir des résultats extraordinaires.


L'avantage exécutif du CKC


Une publication de Concentrated Knowledge Corporation

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