Maîtrisez la résolution de conflits pour transformer les défis du travail en opportunités de croissance.
Des conflits éclatent
Le gérer judicieusement peut faire ou défaire votre entreprise
Par Samuel Greengard
Au fil des ans, Roy Anise a été témoin de nombreux conflits sur le lieu de travail : des individus qui tentent de saper leurs collègues, des gens qui crient et frappent du poing, et ceux qui forgent des alliances sournoises. Bien qu'il sache qu'il est impossible de s'entendre sur tous les sujets, le vice-président principal de la planification et de l'information chez Philip Morris USA comprend que certaines règles de base s'imposent. « La façon dont une organisation gère les conflits est un indicateur puissant de sa réussite », dit-il.
Le conflit comme étincelle de croissance
« Ce n’est un secret pour personne que les interactions entre humains sont souvent source de conflits. Et dans le monde des affaires actuel, où les enjeux sont élevés, où la pression pour obtenir de bons résultats est énorme et où les contrats de plusieurs millions de dollars dépendent de décisions rapides, les erreurs, les interprétations erronées et les malentendus sont légion », explique Howard M. Guttman, auteur de When Goliaths Clash (Amacom, 2003) et directeur de Guttman Development Strategies, Inc., une société de conseil de Ledgewood, dans le New Jersey.
« Les désaccords et les conflits ne sont pas en soi une mauvaise chose. Ils peuvent servir d’étincelle créative et, en fin de compte, de base à de grandes idées. C’est la façon dont une organisation gère et canalise le conflit qui est importante. »
Un coup d’œil à l’actualité économique montre à quel point il est fréquent que les entreprises soient confrontées à ce problème. Trop souvent, les conseils d’administration finissent par se chamailler, les cadres supérieurs se sermonnent verbalement et les employés à tous les niveaux de l’entreprise ont recours à des tactiques agressives pour obtenir ce qu’ils veulent.
L’objectif, explique Guttman, est de gérer efficacement les conflits et de préserver les relations au sein de l’organisation.
Gestion de la colère
Dans le feu de la bataille, les bonnes manières sont souvent oubliées. Les échauffourées se produisent généralement pour l'une des trois raisons suivantes, note Scott Cohen, responsable national de la gestion des talents au sein du cabinet de conseil Watson Wyatt Worldwide : les individus se méfient des autres personnes avec lesquelles ils travaillent ; il existe des objectifs concurrents (ainsi que la mentalité selon laquelle pour qu'une personne gagne, une autre doit perdre) ; et le succès engendre souvent l'arrogance. Il dit : « C'est le proverbe : "C'est comme ça ou pas. J'ai déjà eu beaucoup de succès auparavant, et je ne suis pas ouvert à d'autres façons de faire les choses." »
Le conflit qui en résulte se déroule généralement de l'une des quatre manières suivantes, explique Guttman :
Ceux qui ne sont pas satisfaits du statu quo pourraient essayer de renégocier ou de changer les choses.
Une deuxième possibilité est que les individus modifient leur perception et s’adaptent à l’environnement.
D’autres, ne pouvant faire face à une situation, fuient vers un autre employeur.
Le dernier groupe entre dans la clandestinité. « Ils font comme si tout allait bien, mais cela les ronge et ils finissent par se sentir victimes », explique Guttman.
Cette dernière approche peut s’avérer particulièrement dommageable, car ceux qui sont « infectés » par la colère et le ressentiment se regroupent souvent avec d’autres employés mécontents, et le mépris et le dédain qui en découlent commencent à faire chuter la productivité, les profits et la base morale de l’entreprise. De plus, ceux qui se considèrent comme « prisonniers » de l’entreprise s’opposent souvent à leurs collègues et à leurs clients, parfois sans le vouloir.
À mesure que cet état d’esprit se répand, les nouveaux employés enthousiastes pourraient immédiatement remettre en question leur décision de rejoindre l’entreprise. « En fait, vous finissez par payer des gens pour saboter votre organisation », explique Guttman.
Selon Guttman, les trois premières mesures sont toutes acceptables. « La seule approche qu’une organisation ne peut tolérer est de voir ses employés se cacher et devenir un cancer. » Mais changer la dynamique d’un groupe ou d’une entreprise entière est souvent plus facile à dire qu’à faire. Il est nécessaire d’analyser et de comprendre le problème, de changer les habitudes et les traits de personnalité établis et d’établir de nouvelles règles d’engagement.
Une étude de cas sur le changement
Il y a quelques années, lorsqu'Anise a découvert une équipe de direction talentueuse chez Philip Morris qui ne fonctionnait pas comme prévu, il a reconnu que l'incapacité à résoudre les problèmes importants était au cœur du problème. « Le groupe évitait les conflits parce qu'il les considérait comme une expérience négative », explique Anise.
Anise a reconnu qu’il devait apprendre aux employés à s’affirmer davantage. « L’objectif n’était pas de changer leur personnalité de base, ce qui était une préoccupation majeure au départ, mais de leur apprendre à communiquer et à faire face aux problèmes, aux frustrations et aux désaccords. » Après une série d’ateliers, organisés sur une période de neuf mois, les employés ont commencé à modifier leurs habitudes de communication. « Nous avons commencé à avoir un dialogue plus authentique », explique Anise. L’entreprise a également ajouté des compétences en communication et en gestion des conflits à ses évaluations des employés.
Règles de résolution
Philip Morris n'est pas la seule entreprise à bénéficier d'une stratégie de gestion des conflits ciblée. Chez CIT Group Inc., une société de financement commercial de 5,2 milliards de dollars basée à Livingston, dans le New Jersey, le risque de conflit est considérable. Les vendeurs sont impatients de conclure des prêts alors que les professionnels du crédit ne cherchent qu'à conclure des affaires solides. Les deux rôles, par définition, donnent lieu à une bonne dose de conflits, explique Jack Lerner, vice-président principal du développement organisationnel et de l'apprentissage.
Parmi les défis à relever, on compte des employés très compétitifs, avec un fort désir de gagner, et des individus qui agissent parfois de manière impulsive ou qui ne sont pas conscients du type de comportement négatif qu'ils affichent. Après plusieurs ateliers axés sur la façon de ne pas réagir de manière impulsive, de mieux comprendre les autres et d'éviter de tirer des conclusions hâtives (« Si quelqu'un ne vous rappelle pas, cela ne veut pas nécessairement dire qu'il est en colère contre vous »), le CIT a commencé à constater des résultats positifs.
Selon Guttman, une résolution efficace des conflits nécessite une stratégie à trois volets :
Règles de base : les organisations doivent établir des directives claires sur le comportement des employés. Par exemple, il faut interdire la triangulation, qui consiste à agir dans le dos d'une autre personne sans d'abord tenter de résoudre directement le problème.
Développement des compétences : Les travailleurs ont besoin de formation par le biais d’ateliers et de cours pour apprendre des techniques efficaces de résolution des conflits.
Objectifs et incitations : les entreprises doivent créer les incitations adaptées au comportement souhaité et mesurer le succès au moyen d’évaluations de performance.
« Il est sage de créer un environnement qui favorise la collaboration plutôt que la concurrence », note Cohen.
Même si de nombreuses personnes sont réceptives à l’apprentissage de nouvelles techniques et stratégies pour faire face aux problèmes, la mise en pratique de ces connaissances peut prendre du temps. Les employés qui rejettent le processus ou ne comprennent pas les techniques de gestion des conflits peuvent être amenés à chercher un autre emploi.
Règles essentielles pour résoudre les conflits
Philip Morris n’est pas le seul à bénéficier d’une approche ciblée de la gestion des conflits. Chez CIT Group, une société de financement commercial de 5,2 milliards de dollars, des ateliers sur le contrôle des impulsions, la compréhension des autres et l’évitement des jugements hâtifs ont donné des résultats positifs. Jack Lerner, vice-président senior du développement organisationnel, souligne l’importance de s’attaquer aux comportements qui peuvent conduire à des conflits.
Les 10 règles de Howard Guttman pour une gestion efficace des conflits :
Affrontez les problèmes de front. Éviter les conflits ne fait qu'aggraver le ressentiment.
Créez un espace sûr pour les désaccords. Assurez-vous que les participants sentent que leurs opinions sont respectées.
Dépersonnalisez les problèmes. Concentrez-vous sur le problème commercial et non sur les individus concernés.
Tenir les dirigeants responsables. Les managers doivent donner l’exemple et appliquer des stratégies de résolution des conflits.
Établissez des règles claires. Des protocoles clairs permettent d’éviter les malentendus.
Ne critiquez pas quelqu'un dans son dos. Discutez toujours des problèmes avec la personne concernée.
Évitez d’impliquer inutilement des tiers. Encouragez la communication directe entre les parties en conflit.
Posez des questions de réflexion. Transformez les affirmations en questions et écoutez attentivement les réponses.
Mettez fin aux hésitations. Une fois la décision prise, découragez les plaintes répétées.
Célébrez la résolution. Récompensez la gestion réussie des conflits et utilisez les commentaires pour améliorer les pratiques.
Une culture de responsabilité
Redken, une entreprise new-yorkaise spécialisée dans les soins capillaires et les cosmétiques, a développé une culture dans laquelle la résolution des conflits fait partie de son ADN. Parmi les règles de l'entreprise :
Les employés doivent régler les conflits dans les 24 heures ou abandonner le problème.
La règle du silence équivaut à une approbation tacite des décisions : ceux qui ne s'expriment pas pendant les discussions sont supposés être d'accord.
Depuis l'adoption de son programme de résolution des conflits en 1996, Redken a enregistré une croissance à deux chiffres de ses ventes et de ses bénéfices, dépassant de loin le taux de croissance moyen de 2 % du secteur.
Patrick Parenty, vice-président senior et directeur général de Redken, estime qu’il existe une corrélation directe : « Nous prenons des décisions plus rapides et plus judicieuses. Nous ne ratons pas d’opportunités à cause de l’inaction ou de factions en guerre. »
Le dernier mot
En fin de compte, il s’agit de créer un débat honnête et ouvert et de définir clairement les rôles et les responsabilités. « Lorsque le conflit est dépersonnalisé et traité comme un problème commercial, il est possible d’améliorer les performances et de créer une équipe stratégiquement alignée », conclut Guttman. « Bien que le conflit soit inévitable, les organisations intelligentes le canalisent en énergie positive. »