Améliorez votre stratégie de communication pour inspirer, aligner et réussir.
COMMUNIQUER EFFICACEMENT
PAR HOWARD M. GUTTMAN
L’organisation moderne est une entité complexe, en évolution rapide et très diversifiée, guidée par les résultats et le chiffre d’affaires.
Ces caractéristiques rendent la communication efficace vers le haut, vers le bas, entre les membres et à l’extérieur de l’organisation une affaire délicate. La manière dont une organisation est constituée (sa structure, sa culture et ses processus) affecte la façon dont elle transmet ses messages à toutes ses parties prenantes. Bien que de nombreux dirigeants le nieraient, même aujourd’hui, la plupart des entreprises sont gérées selon une hiérarchie descendante. Comme le contenu a tendance à suivre le contexte, les modèles de communication suivent le même chemin.
Prenons l’exemple des entreprises du secteur de la santé. Comme peut en témoigner Stephanie Neuvirth, directrice des ressources humaines et de la diversité chez City of Hope, en Californie, ces entreprises ont traditionnellement été gérées de manière hiérarchique, au détriment de la transparence et du dialogue ouvert. « Dans l’approche hiérarchique, la communication est très prudente et caractérisée par des réponses juste à temps. Si vous demandez, vous obtenez des informations, mais elles ne sont pas données volontairement. Les hauts dirigeants informaient les autres au lieu de discuter des problèmes lors des réunions. Souvent, les véritables discussions et conversations se déroulaient en dehors de la salle de réunion », explique-t-elle.
« Dans l’approche hiérarchique, la communication est très prudente et caractérisée par des réponses juste à temps. » — Stephanie Neuvirth, City of Hope
Comme dans l'ensemble de l'entreprise, tous les membres de la fonction RH de Neuvirth étaient très polis, mais les questions difficiles étaient généralement évitées. Les retours d'information constructifs étaient rares, les discussions étaient rares, aucune règle de base n'était fixée pour le temps de réponse et lors des grandes présentations, les gens ne posaient pas de questions, même pour clarifier les choses, de peur d'être perçus comme peu encourageants.
L'évolution de la dynamique de la communication
Mais les temps changent, et les organisations aussi. Pensez aux facteurs qui ont actuellement un impact sur les organisations : la collaboration, l’autonomisation, l’innovation, la technologie, les modes de travail asynchrones, la prolifération des équipes, l’agilité, la rapidité et la concurrence mondiale acharnée.
Nous n'avons fait qu'effleurer la surface, mais vous pouvez comprendre pourquoi la nécessité absolue est à l'origine de l'effondrement de l'ancien ordre hiérarchique descendant et de l'émergence d'un nouveau modèle horizontal hautement performant. Ce dernier est un moyen supérieur d'exploiter la sagesse collective d'une organisation à tous les niveaux, de répartir la prise de décision, de travailler en équipe, d'accélérer la résolution des problèmes et de communiquer de manière transparente entre les fonctions et les unités commerciales.
ALIGNEMENT ET COMMUNICATION DE L'ÉQUIPE
Lorsque Bob Gamgort est devenu PDG de Pinnacle Foods, qui possède des marques emblématiques telles que Birds Eye, Duncan Hines et Log Cabin, il a immédiatement décidé de créer une organisation horizontale et performante. Après avoir pris connaissance du terrain grâce à des entretiens individuels intensifs avec ses subordonnés directs, il a décidé de commencer par changer la dynamique de son équipe de direction.
« Si vous souhaitez commencer à observer des comportements de haute performance, l’équipe doit passer par un alignement… » — Bob Gamgort, Pinnacle Foods Inc.
Le processus d’alignement est un moyen pour les équipes de faire une introspection rigoureuse sur leur comportement et leurs performances, puis de commencer à fonctionner comme des entités horizontales hautement performantes. Pour effectuer cette transition, elles doivent obtenir un accord et un engagement dans cinq domaines clés : la stratégie, les livrables commerciaux, les rôles et responsabilités, les protocoles de prise de décision et de communication, et les relations commerciales.
Au-delà des résultats concrets obtenus par l’entreprise, le processus favorise la responsabilisation au-delà du succès des fonctions individuelles et ouvre la communication à l’échelle de l’organisation. Ces changements conduisent à une nouvelle façon de communiquer. Comme le dit Gamgort, « vous devez immédiatement commencer à trouver des moyens de mettre en pratique vos paroles. Si quelqu’un parle et qu’une autre personne lève les yeux au ciel, vous devez dire : « De toute évidence, vous n’êtes pas d’accord ; c’est dans ce contexte que vous devez en parler. »
Chez Pinnacle Foods, le processus d'alignement ne se limitait pas aux membres de l'équipe de direction, mais incluait également leurs subordonnés directs, un groupe d'environ 50 cadres. Ce processus a conduit à une plus grande franchise dans la communication entre les différents niveaux. Comme le souligne Regina Lind, directrice principale du développement organisationnel et de la gestion des talents chez Pinnacle, cette franchise se résumait à trois éléments fondamentaux : s'attaquer aux problèmes et respecter la personne ; s'exprimer car il est important de recueillir tous les points de vue sur un problème ; et communiquer proactivement les bonnes et les mauvaises nouvelles.
« Nous avons appris à parler de l’importance d’identifier les problèmes, bons et mauvais… » —Regina Lind, Pinnacle Foods Inc.
La communication est désormais plus fluide et plus honnête, sans le bruit habituel. « Nous avons appris à parler de l’importance d’identifier les problèmes, bons et mauvais », commente Lind, « et à le faire tôt et souvent, en mettant les choses au jour sans répercussions ou conséquences négatives en cas de mauvaise nouvelle. »
PROTOCOLES DE COMMUNICATION
L’une des caractéristiques distinctives de la communication dans un environnement horizontal à haute performance est le respect de règles de base, ou de protocoles, qui guident la prise de décision et la communication.
Un protocole courant dans les environnements à hautes performances traite du problème mortel de la triangulation, dans lequel les gens soumettent un problème à un « sauveteur » tiers pour résolution. Il s'agit d'une tentative malavisée d'éviter toute responsabilité en utilisant un substitut.
Prenons l’exemple de Henkels & McCoy, un constructeur d’infrastructures pour les entreprises de services publics et de grands pipelines pour les sociétés pétrolières et gazières qui pèse plusieurs milliards de dollars. L’entreprise est une entreprise familiale, dans un environnement riche en possibilités de triangulation.
« Lorsqu'une personne vient nous voir pour se plaindre d'une autre personne, nous lui disons : "Stop ! Vous avez 48 heures pour contacter cette personne et résoudre le problème. Soit vous résolvez le problème, soit vous laissez tomber." » — T. Roderick Henkels, Henkels & McCoy
PROTOCOLES DE COMMUNICATION
Pour éviter les divisions que la triangulation peut provoquer, Henkels et son équipe ont interdit cette pratique et mis en place un protocole pour l'empêcher. Il explique : « Lorsqu'une personne se plaint à l'un de nous à propos d'une autre personne, nous lui disons : "Stop ! Vous avez 48 heures pour contacter cette personne et résoudre le problème. Soit vous résolvez le problème, soit vous laissez tomber." »
Les courriels et autres formes de communication électronique, avec leur nature impersonnelle et leur propension à répondre rapidement, sont un terreau fertile pour les problèmes de communication et les conflits. Neuvirth de City of Hope et son équipe RH ont mis en place un certain nombre de protocoles pour neutraliser cet effet.
Par exemple:
Les lignes d’objet des e-mails doivent transmettre l’intention du message : « Urgent », « Action requise » ou « Information uniquement ».
Les réponses sont attendues uniquement de ceux à qui le message a été envoyé et non de ceux qui ont simplement été mis en copie.
Si un problème n'est pas résolu après trois échanges de courriels , il est temps d'utiliser des moyens traditionnels, comme le téléphone ou une réunion en face à face.
Ces protocoles et d’autres protocoles non liés au courrier électronique ont contribué à éviter les guerres de courrier électronique.
Au sein des organisations, les réunions d’équipe sont le point de départ des erreurs de communication. Avant de mettre en place le processus d’alignement pour son équipe RH, Neuvirth était responsable des réunions d’équipe. Elle établissait l’ordre du jour et fournissait des mises à jour sur les projets. Ensuite, les membres de l’équipe intervenaient. Il n’y avait pas beaucoup de dialogue. Désormais, la dynamique centrée sur le leader est inversée.
« Nous créons ensemble une liste de sujets et de problèmes, explique Neuvirth, et la personne qui est responsable du sujet prend la parole en premier pour faire le point. Je m’appuie ensuite sur ce qui a été partagé. Nous sommes tous responsables de la réunion et de ses résultats », explique-t-il.
Lors des séances d’alignement organisées chez Pinnacle Foods, les équipes de direction et de direction ont résolu les problèmes de communication au sein de l’équipe en convenant d’un certain nombre de protocoles de réunion. L’un de ces protocoles est le suivant : « C’est la réunion. »
Comme l’explique Lind, « nous voulons que tout ce qui doit être dit soit dit lors de la réunion et non hors ligne. » Parmi les autres protocoles qui ont rendu la communication au sein de l’équipe plus transparente et interactive, on peut citer :
« Les défis liés à la pertinence sont les bienvenus. »
« Nous sommes tous responsables de ce résultat. »
Il ne s’agit pas de simples slogans vides de sens. Ces slogans sont rigoureusement gérés dans le but de créer un environnement de communication entre pairs dans lequel les membres de l’équipe de direction ont le sentiment de diriger, comme le dit Lind, « avec leurs subordonnés directs et non pour eux ».
COMMUNICATION ET CAPACITÉS
Travailler et communiquer dans un environnement horizontal très performant est quelque peu contre-intuitif, compte tenu de l’accent mis sur la franchise, la transparence et la confrontation des problèmes, ainsi que du sens de la responsabilité qui transcende les cloisonnements et s’étend jusqu’à la responsabilité du succès des dirigeants et de l’entreprise.
En plus de participer au processus d’alignement, les gens doivent apprendre à communiquer efficacement dans un tel environnement en maîtrisant un nouvel ensemble de compétences.
Ces compétences comprennent l’influence , l’écoute active et la gestion des conflits .
Avant d’acquérir ces compétences, Henkels admet qu’il était lui-même souvent un obstacle à une communication efficace. « J’ai appris à éviter de poser des questions suggestives, à dépersonnaliser et à ne pas modifier ce que dit quelqu’un, mais plutôt à essayer de comprendre l’autre personne », dit-il.
Les histoires que nous nous racontons peuvent être des saboteurs silencieux d'une communication efficace. Parce que les histoires sont basées sur les expériences passées d'une personne, elles colorent sa perception et créent des attentes qui ne sont souvent pas fondées. Lind note que dans une organisation où elle travaillait auparavant, plusieurs cadres ont raconté une histoire sur les conséquences négatives pour quiconque osait exprimer un point de vue contraire.
« Le storybusting », comme le suggère Neuvirth, « est une compétence très puissante à acquérir. Cela commence par poser des questions précises : quelles preuves avez-vous ? Qu'est-ce qui vous fait croire cela ? Qu'est-ce qui vous fait ressentir cela ? » Elle conclut : « Nous avons souvent constaté que c'est l'éducation ou l'expérience professionnelle antérieure d'une personne, plutôt que la culture de City of Hope, qui en est la cause. »
10 CARACTÉRISTIQUES D'UNE COMMUNICATION HAUTE PERFORMANCE
Existe-t-il un modèle de communication de haute performance qui distingue les équipes et les organisations de haute performance des autres ? Sur la base de notre expérience, voici 10 éléments qui constituent un modèle cohérent de communication de haute performance :
Clarté. Les joueurs performants exigent de la clarté. Ils se posent des questions les uns aux autres lorsqu’un sujet est à l’ordre du jour. « Pouvez-vous clarifier cela ? » « Qu’entendez-vous par ceci ou cela ? » « Pouvez-vous nous donner un exemple ? » « Quelles sont les conséquences selon vous ? » Vous entendez ces questions et d’autres qui demandent des éclaircissements, et elles sont nombreuses.
Authenticité. Le langage de haute performance évite les jeux de rôles. On entend rarement les membres d'une équipe poser des « questions d'imposteur » (celles qui visent à mettre en évidence le talon d'Achille d'un collègue) ou faire des déclarations non pertinentes juste pour entendre leur propre voix. Une discussion de haute performance est un dialogue franc. S'il y a une préoccupation ou un désaccord, il est mis sur la table, et non caché.
Précision. Dans une équipe très performante, la conversation est orientée vers les faits, les données et les comportements observables. Les membres de l’équipe disent souvent « À mon avis,… » pour signifier à leurs auditeurs qu’ils sont sur le point d’entrer dans une zone sans faits. Les collègues sollicitent des preuves factuelles en demandant : « Sur quoi fondez-vous votre jugement ? » Si un problème est évoqué, la première chose à faire est d’obtenir les faits. Quel est précisément le problème ? Où et quand se produit-il ? Qui est concerné et dans quelle mesure ?
Efficacité. Les employés les plus performants n'ont pas l'habitude de tourner autour du pot et de se livrer à des préliminaires verbaux. Au lieu de longs préambules, ils ont tendance à dire : « John, je suis préoccupé par ton comportement et nous devons en parler. » La conversation ne consiste pas à trouver des excuses, mais plutôt à accepter la responsabilité et à passer à la recherche de solutions.