Ontwikkel conflictmanagement als kerncompetentie voor topmanagementteams.
DE REIS VAN SLECHTS UITLIJNING NAAR HOGE PRESTATIES
De reacties en de daaropvolgende discussie in de hele groep zorgden voor een seismische schokgolf in het team. Leden realiseerden zich dat ze hard moesten werken om van alignment naar high performance te gaan. De sleutel tot deze reis zou zijn om te leren hoe je conflictvermijding kunt omzetten in conflictmanagement.
Het team maakte de overgang succesvol. In het proces ontwikkelde het een nieuw operationeel charter dat rechtstreeks met conflicten omging. Het legde het goede werk vast dat het team had gedaan bij het onderzoeken van zijn gedrag, maar ging veel verder dan dat door de volgende vijf kernelementen toe te voegen:
1. Het innerlijke gesprek over verandering herformuleren
Veel leidinggevenden geloven dat conflict het sociale equivalent is van de erfzonde. Maar conflict kan een kans zijn om problemen op tafel te leggen en te werken aan verandering.
De leden van het zorgteam ontdekten dat ze meer gefocust waren op het tegemoetkomen aan hun leider dan op het bewerkstelligen van verandering. Toen ze het conflict herformuleerden als neutraal – noch inherent goed noch slecht – raakten ze vertrouwd met het ongemak dat met het conflict gepaard gaat.
2. Protocollen opstellen voor confrontatie en conflict
Het team ontwikkelde 'rules of engagement' om meningsverschillen te regelen en de integriteit van zakelijke relaties te waarborgen. Een protocol dat ze aannamen was 'geen triangulatie': als er een meningsverschil is met een ander teamlid, pak het dan direct aan, zonder supporters te werven.
3. Feedback depersonaliseren
Het team leerde feedback te behandelen als onderdeel van een businesscase, waarbij de focus lag op werkprestaties en observeerbaar gedrag in plaats van persoonlijke gevoelens. Deze verschuiving verminderde defensiviteit en verbeterde constructieve dialogen.
4. Herschrijven van ‘verhalen van binnenkomst’
Teamleden leerden hun aannames en percepties ter discussie te stellen en deze te toetsen aan de input van collega's. Zo ontstonden discussies en konden ze nieuwe perspectieven verkennen.
5. De revolutie voortzetten
Het team committeerde zich aan een doorlopend proces van openhartige feedbackuitwisselingen, waarbij tweemaandelijkse bijeenkomsten werden gehouden voor ‘perceptie-uitwisselingen’ om onenigheden aan te pakken en voortdurende verbetering te bevorderen.
PERCEPTIE-UITWISSELING
Enkele van de gestelde vragen waren:
Hoe denk ik dat ik bekeken word, en hoe wil ik bekeken worden?
Wat heb ik gedaan ten opzichte van het team dat de goede prestaties in de weg heeft gestaan?
Wat moet ik in de toekomst doen om meer waarde toe te voegen?
Met wie in het team moet ik contact opnemen om een probleem aan te pakken of een relatie te versterken?
Feedback is snel en specifiek. Posturing wordt niet vriendelijk behandeld. De houding is: "Laten we bruut openhartig zijn, maar toch ondersteunend."
EINDNOTITIE
Door het vermogen te verwerven om effectief met conflicten om te gaan, werd het zorgteam in feite een leiderschapsteam, niet alleen in naam. Hoewel er nog geen nieuwe algemeen directeur is aangesteld, runt het team het bedrijf succesvol en geniet het van het proces.
Als er een nieuwe leider wordt aangesteld, heeft het team er vertrouwen in dat het deze kan integreren in het conflictmanagementproces, waardoor afstemming en hoge prestaties worden gewaarborgd.
Mark Landsberg is een senior consultant bij Guttman Development Strategies, een adviesbureau gevestigd in Ledgewood, New Jersey, dat gespecialiseerd is in het bouwen van high-performance organisaties door middel van strategische afstemming en conflictmanagement. Hij is te bereiken via: Markland@Covad.Net
MWorld herfst 2003 | American Management Association