Verbeter het bestuur met uitvoerbare strategieën voor een betere dynamiek in de bestuurskamer.
Overgenomen uit Directors Monthly met toestemming van de uitgever:
Nationale Vereniging van Bedrijfsdirecteuren (NACD)
1828 L Street, NW, Suite 801Washington, DC 2003-6 | 202-775-0509 www.nacdonline.org
Het Effectieve Bestuur:
Verander niet alleen je bestuur, maar verander ook het gedrag ervan
Door Howard Guttman
In het huidige bestuurslandschap nemen bestuurders steeds meer verantwoordelijkheden op zich, waaronder het dienen als juridische en financiële waakhonden en het fungeren als klankbord voor aandeelhouders. Er worden meer commissies opgericht en het management overspoelt bestuurders vaak met informatie in naam van transparantie. Bestuurders zelf hebben echter vaak geen consensus over hun rol.
Om dit aan te pakken, kunt u overwegen een zelfevaluatie uit te voeren voor uw bestuursleden. Vraag elke externe bestuurder privé om het volgende te beantwoorden:
Hoe duidelijk ben ik over mijn rol/verantwoordelijkheid binnen het bestuur?
Hoe duidelijk ben ik over de rollen/verantwoordelijkheden van andere bestuursleden?
Hoe duidelijk ben ik over de rol van de raad van bestuur en die van het management?
Stel dezelfde vragen aan de CEO en interne bestuursleden. Roep vervolgens het bestuur bijeen om de resultaten te bespreken, wat kan helpen misverstanden op te helderen en nieuwe afspraken te maken voor toekomstige samenwerking.
Protocollen/Regels van Betrokkenheid
Duidelijkheid in rollen en doelen is cruciaal, maar niet voldoende. Het vaststellen van gedragsprotocollen (rules of engagement) kan de boardroomomgeving aanzienlijk verbeteren. Bij bedrijven als Campbell Soup, Johnson & Johnson en Sara Lee Corporation zijn de volgende protocollen effectief gebleken:
Trianguleer niet. Bespreek problemen rechtstreeks tussen de betrokken partijen in plaats van een derde partij als bemiddelaar in te schakelen.
Werf geen supporters. Vermijd het om anderen te mobiliseren om partij te kiezen in een meningsverschil, wat een openhartige discussie en eenheid ondermijnt.
Los het op of laat het gaan. Stel een resolutiedeadline van 24 of 48 uur in voor conflicten. Onopgeloste problemen moeten worden gedropt om escalatie te voorkomen.
Beschuldig niet bij verstek. Stel discussies met afwezige personen uit totdat ze kunnen deelnemen.
Personaliseer problemen niet. Concentreer u op de feiten en behandel elk probleem als een businesscase. Geef objectieve feedback zonder met de vinger te wijzen.
Geen handen uit het graf. Respecteer beslissingen die ooit zijn genomen; vermijd het opnieuw bekijken van afgewezen alternatieven.
Om deze protocollen te institutionaliseren, moeten ze worden gedocumenteerd, opgehangen in de vergaderzaal en periodiek worden beoordeeld op naleving en effectiviteit.
Interpersoonlijke relaties en wederzijdse verwachtingen
Het bevorderen van openhartigheid
Openhartigheid is essentieel in de boardroom. Wanneer bestuurders zich terughoudend opstellen of zich buitensporig onderwerpen aan leiderschap, loopt het bestuur het risico een loutere stempelmachine te worden. Hoewel sessies met onafhankelijke bestuurders zonder de CEO openheid kunnen bevorderen, moeten alle kwesties, inclusief controversiële, worden besproken in regelmatige vergaderingen met alle aanwezige leden.
Communicatiestijlen
Directeuren hanteren doorgaans een van de volgende drie communicatiestijlen:
Niet assertief: Geeft prioriteit aan de behoeften van anderen, maar houdt geen rekening met persoonlijke behoeften, wat leidt tot onopgeloste conflicten.
Agressief: Geeft prioriteit aan persoonlijke behoeften boven die van anderen, wat vaak spanningen veroorzaakt.
Assertief: Houdt een evenwicht tussen persoonlijke en andermans behoeften, wat een effectieve conflictoplossing bevordert.
Moedig directeuren aan om hun communicatiestijlen te identificeren en te beoordelen en om constructieve feedback van collega's te vragen om hun interpersoonlijke effectiviteit te verbeteren.
Wederzijdse verantwoording
Bestuurders moeten elkaar verantwoordelijk houden voor hun bijdragen. Als rentmeesters van de onderneming hebben bestuurders de plicht om ervoor te zorgen dat alle leden hun verantwoordelijkheden nakomen. Verantwoording is niet alleen een recht, maar ook een plicht jegens de organisatie en haar belanghebbenden.
Eindnoot
Boards zijn inherent divers en komen niet vaak bijeen, vaak zonder gedeelde geschiedenis. Om hoge prestaties te behalen is meer nodig dan structurele veranderingen: het vereist gedragsverandering.
Howard Guttman is de auteur van When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization. Hij is de directeur van Guttman Development Strategies, een managementconsultancybedrijf gevestigd in Ledgewood, NJ. Contact: hmguttman@guttmandev.com .
NACD – Directors Monthly, januari 2004