top of page

Conflicten ontstaan

Jun 1, 2004

Leer conflicten oplossen en transformeer uitdagingen op de werkvloer in kansen voor groei.

Leer conflicten oplossen en transformeer uitdagingen op de werkvloer in kansen voor groei.

Conflicten ontstaan

Er verstandig mee omgaan kan uw bedrijf maken of breken

Door Samuel Greengard

Roy Anise heeft in de loop der jaren een behoorlijk aantal conflicten op de werkvloer meegemaakt: mensen die collega's proberen te ondermijnen, mensen die schreeuwen en met hun vuisten slaan en mensen die heimelijke allianties smeden. Hoewel hij weet dat het onmogelijk is om het over alle kwesties eens te zijn, begrijpt de Senior Vice President of Planning and Information bij Philip Morris USA dat er een aantal basisregels op zijn plaats zijn. "Hoe een organisatie met conflicten omgaat, is een krachtige indicator van hoe succesvol ze zal zijn," zegt hij.


Conflict als vonk voor groei

"Het is geen geheim dat wanneer mensen met elkaar omgaan, er vaak conflicten ontstaan. En in de huidige high-stakes zakelijke omgeving, waar er enorme druk is om goed te presteren en miljoenendeals afhangen van snelle beslissingen, is er volop ruimte voor fouten, verkeerde interpretaties en misverstanden," zegt Howard M. Guttman, auteur van When Goliaths Clash (Amacom, 2003) en directeur bij Guttman Development Strategies, Inc., een adviesbureau in Ledgewood, NJ.


“Oneens zijn en conflict zijn op zichzelf niet slecht. Ze kunnen dienen als een creatieve vonk en uiteindelijk de basis voor geweldige ideeën. Het is hoe een organisatie omgaat met en kanaliseert met het conflict dat belangrijk is.”


Eén blik op het zakelijke nieuws laat zien hoe vaak bedrijven met dit probleem worstelen. Te vaak raken raden van bestuur in een spagaat, gaan leidinggevenden elkaar verbaal te lijf en grijpen werknemers op alle niveaus van de onderneming naar hardball-tactieken om hun zin te krijgen.


Het doel, zegt Guttman, is om conflicten effectief te beheren en relaties binnen de organisatie te behouden.


Woedebeheersing

In de hitte van de strijd raakt sociale etiquette vaak op de achtergrond. Uitbarstingen vinden doorgaans plaats om een van de drie volgende redenen, merkt Scott Cohen op, nationaal praktijkleider voor talentmanagement bij adviesbureau Watson Wyatt Worldwide: mensen wantrouwen anderen met wie ze werken; er zijn concurrerende doelen (samen met de mentaliteit dat de ene persoon moet winnen, maar de ander moet verliezen); en succes leidt vaak tot arrogantie. Hij zegt: "Het is het spreekwoordelijke 'Mijn manier of de snelweg. Ik ben eerder erg succesvol geweest en ik sta niet open voor andere manieren om dingen te doen.'"


Het resulterende conflict speelt zich meestal op een van de vier volgende manieren af, zegt Guttman:

  1. Mensen die niet tevreden zijn met de status quo, proberen misschien opnieuw te onderhandelen of dingen te veranderen.

  2. Een tweede mogelijkheid is dat individuen hun perceptie veranderen en zich aanpassen aan de omgeving.

  3. Anderen, die de situatie niet aankunnen, vluchten naar een andere werkgever.

  4. De laatste groep gaat ondergronds. “Ze doen alsof alles oké is, maar het vreet aan ze en uiteindelijk voelen ze zich een slachtoffer,” zegt Guttman.


De laatste aanpak kan bijzonder schadelijk blijken te zijn, omdat degenen die "besmet" zijn met woede en wrok zich vaak verenigen met andere ontevreden werknemers, en de daaropvolgende minachting en minachting de productiviteit, winst en de morele basis van de organisatie beginnen te ondermijnen. Bovendien irriteren degenen die zichzelf als "gevangenen" in de organisatie zien, vaak collega's en klanten, soms onbewust.

Naarmate de mindset zich verspreidt, kunnen enthousiaste nieuwe werknemers direct hun beslissing om bij het bedrijf te komen werken in twijfel trekken. “In essentie betaal je mensen om je organisatie te saboteren,” zegt Guttman.


Volgens Guttman zijn alle eerste drie acties acceptabel. "De enige aanpak die een organisatie niet kan tolereren, is dat werknemers ondergronds gaan en een kanker worden." Maar de dynamiek van een groep of een heel bedrijf veranderen, is vaak makkelijker gezegd dan gedaan. Het is noodzakelijk om het probleem te analyseren en te begrijpen, gevestigde gewoontes en persoonlijkheidstrekken te veranderen en nieuwe regels voor betrokkenheid op te stellen.


Een case study in verandering

Een paar jaar geleden, toen Anise een getalenteerd leiderschapsteam bij Philip Morris ontdekte dat niet functioneerde volgens de normen, besefte hij dat het onvermogen om belangrijke kwesties aan te pakken de kern van het probleem was. "De groep vermeed conflicten omdat ze het als een negatieve ervaring zagen," legt Anise uit.

Anise besefte dat hij personeelsleden moest leren assertiever te worden. "Het doel was niet om hun basispersoonlijkheid te veranderen, wat een grote zorg was van tevoren; het was om [hen te leren] te communiceren en om te gaan met problemen, frustraties en meningsverschillen." Na een reeks workshops, gehouden over een periode van negen maanden, begonnen werknemers hun communicatiepatronen te veranderen. "We begonnen een authentiekere dialoog te voeren," zegt Anise. Het bedrijf voegde ook communicatie- en conflictbeheersingsvaardigheden toe aan de werknemersevaluaties.


Resolutieregels

Philip Morris is niet de enige onderneming die profiteert van een gerichte strategie voor conflictbeheer. Bij CIT Group Inc., een commercieel financieringsbedrijf met een omzet van $ 5,2 miljard gevestigd in Livingston, NJ, is het potentieel voor conflicten aanzienlijk. Verkopers willen graag leningen afsluiten, terwijl kredietprofessionals alleen solide deals willen sluiten. De twee rollen resulteren per definitie in een behoorlijke hoeveelheid kopstoten, zegt Jack Lerner, Senior VP of Organizational Development and Learning.


Tot de uitdagingen behoorden: zeer competitieve personeelsleden met een sterke wil om te winnen, en personen die soms impulsief handelen of zich niet bewust zijn van het soort negatief gedrag dat ze vertonen. Na verschillende workshops gericht op hoe je impulsief kunt reageren, hoe je anderen beter kunt begrijpen en hoe je kunt voorkomen dat je conclusies trekt ("Als iemand je niet terugbelt, betekent dat niet per se dat ze boos op je zijn"), begon CIT positieve resultaten te zien.


Volgens Guttman is voor effectieve conflictbemiddeling een drieledige strategie nodig:

  1. Grondregels: Organisaties moeten duidelijke richtlijnen opstellen voor hoe werknemers zich gedragen. Bijvoorbeeld, verbied triangulatie, waarbij iemand achter de rug van een ander om gaat zonder eerst te proberen het probleem rechtstreeks op te lossen.

  2. Ontwikkeling van vaardigheden: Werknemers hebben training nodig via workshops en lessen om effectieve technieken voor conflictbemiddeling te leren.

  3. Doelstellingen en prikkels: Bedrijven moeten de juiste prikkels creëren voor het gewenste gedrag en succes meten via prestatiebeoordelingen.


“Het is verstandig om een omgeving te creëren die samenwerking bevordert in plaats van concurrentie”, merkt Cohen op.

Hoewel veel mensen openstaan voor het leren van nieuwe technieken en strategieën om met problemen om te gaan, kan het tijd kosten om het geleerde in praktijk te brengen. Werknemers die het proces afwijzen of conflictbeheersingstechnieken niet kunnen begrijpen, moeten uiteindelijk misschien elders werk zoeken.


Essentiële regels voor het oplossen van conflicten

Philip Morris is niet de enige die profiteert van een gerichte aanpak van conflictmanagement. Bij CIT Group, een commercieel financieringsbedrijf met een omzet van $ 5,2 miljard, leverden workshops over impulscontrole, het begrijpen van anderen en het vermijden van overhaaste oordelen positieve resultaten op. Jack Lerner, Senior VP of Organizational Development, benadrukt het belang van het aanpakken van gedragingen die tot conflicten kunnen leiden.


De 10 regels van Howard Guttman voor effectief conflictmanagement:

  1. Pak problemen recht in de ogen. Conflicten vermijden zorgt er alleen maar voor dat wrok kan etteren.

  2. Creëer een veilige ruimte voor meningsverschillen. Zorg ervoor dat deelnemers het gevoel hebben dat hun mening gerespecteerd wordt.

  3. Depersonaliseer problemen. Focus op het zakelijke probleem, niet op de betrokken personen.

  4. Houd leiders verantwoordelijk. Managers moeten conflictresolutiestrategieën modelleren en afdwingen.

  5. Stel duidelijke regels op. Duidelijke protocollen helpen misverstanden te voorkomen.

  6. Geef geen kritiek achter iemands rug om. Bespreek problemen altijd met de betrokken persoon.

  7. Vermijd het onnodig betrekken van derden. Moedig directe communicatie aan tussen degenen die in conflict zijn.

  8. Stel reflectieve vragen. Verander stellingen in vragen en luister aandachtig naar de antwoorden.

  9. Stop met twijfelen. Zodra een beslissing is genomen, ontmoedig voortdurende klachten.

  10. Vier de oplossing. Beloon succesvol conflictmanagement en gebruik feedback om praktijken te verbeteren.


Een cultuur van verantwoording

Redken, een haarverzorgings- en cosmeticabedrijf gevestigd in New York City, heeft een cultuur ontwikkeld waarin conflictbemiddeling deel uitmaakt van het DNA. Enkele van de regels van het bedrijf:

  • Werknemers moeten conflicten binnen 24 uur oplossen, anders laten ze de kwestie rusten.

  • Een stilteregel staat gelijk aan stilzwijgende goedkeuring van beslissingen: van degenen die tijdens discussies niet spreken, wordt aangenomen dat zij het ermee eens zijn.


Sinds Redken in 1996 het programma voor conflictbemiddeling invoerde, heeft het bedrijf een omzet- en winstgroei met dubbele cijfers gerealiseerd. Daarmee ligt het ver boven de gemiddelde groeivoet van 2 procent in de sector.

Patrick Parenty, Senior Vice President en General Manager van Redken, gelooft dat er een direct verband is: "We nemen sneller en beter beslissingen. We missen geen kansen door inactiviteit of strijdende partijen."


Het laatste woord

Uiteindelijk draait het allemaal om het creëren van eerlijke, open debatten en het definiëren van duidelijke rollen en verantwoordelijkheden. "Wanneer conflicten worden gedepersonaliseerde en behandeld als een bedrijfsprobleem, is het mogelijk om de prestaties te verbeteren en een personeelsbestand te creëren dat strategisch is uitgelijnd", concludeert Guttman. "Hoewel conflicten onvermijdelijk zijn, kanaliseren slimme organisaties ze in positieve energie."

bottom of page