Leer hoe u samenhangende, missiegerichte, wereldwijde teams kunt creëren die het succes van uw onderneming bevorderen.
Horizontale, hoog presterende teams bouwen
Door Howard M. Guttman
Als je alle moeilijkheden van het runnen van wereldwijde teams wegneemt, valt er één op die boven de anderen uitsteekt:
De meeste internationale teams zijn aan elkaar gehecht, maar er is geen sprake van samenhang.
Denk aan het typische wereldwijde team, met zijn verafgelegen operaties; lappendeken van culturen; verschillende tijdzones; land- of regiospecifieke uitdagingen; unieke processen; en markteisen. Het is een vruchtbare bodem voor silo's, misverstanden en conflicten. Het is niet het spul van e pluribus unum kameraadschap.
Het vergt leiderschap om een goed presterend, missiegericht wereldwijd team te bouwen. Het klinkt misschien voor de hand liggend, maar veel leiders onderschatten of begrijpen gewoon niet de unieke uitdagingen die gepaard gaan met het omgaan met alle centrifugale krachten die in een wereldwijd team spelen.
Neem de CEO en het senior team van een consumentenproductenbedrijf van $ 25 miljard met activiteiten op vijf continenten. De leider was een command-and-control executive wiens senior team geïsoleerd was en werd aangestuurd door ondergrondse conflicten. Verschillende regio's werden behandeld als ommuurde stadstaten, alleen toegankelijk voor de country director. Het compensatiesysteem versterkte de go-it-alone mentaliteit, met nul prikkel om ondernemingsbreed te denken. Er waren geen basisregels voor besluitvorming op of onder het topteam en geen proces om onopgeloste problemen naar de volgende laag te escaleren.
Als je wereldwijd zaken doet, komen de uitdagingen snel opzetten en ontwikkelen ze zich in een oogwenk over meerdere tijdzones. Het senior team van het consumentenproductenbedrijf was gewoon niet opgewassen tegen de uitdagingen. Het is dan ook niet verrassend dat de zaken bergafwaarts gingen toen wendbaardere concurrenten, met een verenigd managementteam, het marktaandeel van het bedrijf begonnen op te vreten. Tot op heden is er niets gedaan om de situatie aan te pakken.
Uiteindelijk begint het bij de leider en in het geval van deze leider ontbrak het hem aan de capaciteiten om zijn team en organisatie te verplaatsen naar een meer horizontale aanpak, waarbij iedereen zich inzet voor het bedrijf.
Hoogwaardig leiderschap in actie
Er zijn leiders die het snappen. Denk aan het geval van Mars Incorporated's pet care business, de grootste unit, die volgens analisten een bedrijf is van $ 14 miljard met 35 merken, 34.000 medewerkers in 50 landen en een scala aan verschillende bedrijven.
Toen Todd Lachman als voorzitter van de eenheid wereldwijde verantwoordelijkheid op zich nam, kreeg hij te maken met de gebruikelijke wereldwijde uitdagingen, aangevuld met een paar extra uitdagingen die zijn moed op de proef stelden.
Lachmans leiderschapsteam is verspreid over de hele wereld. Het hoofdkantoor is gevestigd in Brussel en Lachman zelf is gevestigd in New Jersey. Wat de complexiteit nog groter maakt, is dat Lachmans team formeel slechts vier keer per jaar bijeenkomt.
Het team dat hij erfde presteerde goed, maar hij wilde dat de prestaties naar een hoger niveau werden getild. Leiding geven aan 16 krachtige, succesvolle senior executives, zowel line als staff, die operaties in de VS, Rusland, Latijns-Amerika, Azië-Pacific en elders runnen, en die in sommige gevallen heel verschillende bedrijven runnen, is geen makkie. Lachmans uitdaging was om een samenhangend, goed presterend team te bouwen dat grote overwinningen behaalde en werkte voor de onderneming, niet alleen voor functionele belangen.
Of een team nu wereldwijd is of in één land, het veranderen van teamdynamiek begint bij de leider en zijn of haar bereidheid om een visie te formuleren over hoe het team zou moeten opereren. In het geval van Lachman presenteerde hij een overtuigend beeld van een wereldwijd team dat:
Gericht op een gemeenschappelijke visie voor een goed presterend team.
Werkten horizontaal samen in plaats van hiërarchisch.
Ze werken eerder onderling afhankelijk dan onafhankelijk.
Gericht op de hele onderneming, niet op functionaliteit.
Bereid om verantwoordelijkheid te nemen voor de resultaten van het team en de gehele organisatie.
Conflicten openlijk bespreken op een niet-persoonlijke manier.
Het was een hele opgave om zijn team vooruit te helpen, en Lachman wist dat noch "rah-rah" noch een grote stok om zijn team te betrekken zou werken. In plaats daarvan creëerde hij een brandend platform om het belang en de urgentie van de verandering te benadrukken. Gezien de felle concurrentiedruk in het wereldwijde segment van de huisdierenverzorging wilde hij verder gaan dan business as usual en snel van goed naar geweldig gaan. Er was niets minder dan een ingrijpende verandering nodig in de manier waarop het team zich presenteerde en presteerde.
Vervolgens schakelde Lachman zijn team in om 'onze' visie te creëren en de cultuur en het teamgedrag te verschuiven naar het high-performance, horizontale model dat hij had geformuleerd. Om dit te doen, nam Lachman zijn team mee door een reeks van drie afstemmingssessies, die mijn collega's en ik moesten faciliteren. Gegevens verzameld van teamleden onthulden de gaten die bestonden tussen de high-performance visie en de realiteit. Bijvoorbeeld:
Rollen en verantwoordelijkheden waren onduidelijk, vooral de snijpunten tussen mondiale en regionale verantwoordelijkheden.
Er moesten basisregels voor besluitvorming worden ingevoerd om sneller en met minder ‘ruis’ te kunnen handelen.
Er moest aandacht worden besteed aan het openlijk omgaan met conflicten.
Tijdens de afstemmingssessies kwamen vragen naar voren die direct tot de kern van de zaak doordrongen:
Wat werkt er niet, waarom en hoe kunnen we het oplossen?
Hoe komen we tot een gemeenschappelijke strategie, visie en werkwijze?
Hoe kunnen we meer als een raad van bestuur functioneren en de onderneming vanuit een ondernemende visie benaderen?
Hoe kunnen we van een hokjesmentaliteit naar een mentaliteit van grotere onderlinge afhankelijkheid gaan?
Hoe pakken we problemen direct aan en lossen we ze snel en effectief op?
Hoe verduidelijken we de rollen en verantwoordelijkheden, niet alleen van het team, maar ook van de subteams in de regio's?
Hoe kunnen we op een onpersoonlijke manier met conflicten omgaan?
En een van de moeilijkste vragen: hoe voeren we de juiste authentieke gesprekken in realtime tijdens en tussen vergaderingen?
Het was een ambitieuze agenda.
De resultaten
Naarmate het proces vorderde, kreeg het team helderheid en toewijding aan de high-performance, horizontale visie die Lachman aanvankelijk had uiteengezet en aan de strategie en specifieke zakelijke resultaten die daaruit voortvloeiden. Er werd overeenstemming bereikt over rollen en verantwoordelijkheden, samen met protocollen voor het nemen van beslissingen en hoe teamleden met elkaar zouden omgaan.
Het team werd minder voorzichtig en werkte aan meer transparantie en een positieve benadering van het oplossen van de onvermijdelijke conflicten die ontstaan in een wereldwijd team. Horizontaal spelen in plaats van top-down en functioneel is een onnatuurlijke handeling, vooral in wereldwijde teams. Naast de alignment-sessies kregen teamleden, waaronder Lachman, coaching en werden ze vaardiger in verschillende gebieden, zoals conflictmanagement en het verschuiven naar nieuwe manieren om een wereldwijde onderneming te leiden.
Maar, zoals Lachman aangeeft, belangrijker dan deze "structurele interventies" is het meer dynamische leren dat ontstaat "wanneer we samenwerken als een team, elkaar coachen en elkaar feedback geven op het moment zelf." Prestatiebeoordelingen met teamleden werden leer- en versterkingskansen. Tijdens zulke sessies, zegt Lachman, "praten we over hoe zij functioneren als een leider met hoge prestaties, net zo goed als we praten over de daadwerkelijke prestaties van de functie of het bedrijf." De volgende niveaus waren betrokken bij een soortgelijk proces.
Lachman merkt op: “Hoog presterende, horizontale gedragingen moeten 24/7 worden overwogen. Op deze manier worden ze ingebakken in het spiergeheugen van de organisatie.”
Resultaten spreken voor zich. Het dierenverzorgingsteam transformeerde de manier waarop het opereerde. Prestaties versnelden en de resultaten overtroffen de verwachtingen, omdat het team zijn middelen effectiever benutte op het wereldwijde platform. Er is meer onderlinge afhankelijkheid en samenwerking, een afname van de beslissingshang-time en minder onconstructieve conflicten.
Het bouwen van wereldwijd presterende teams:
Wat houdt het in?
Het bouwen van samenhangende, goed presterende teams die horizontaal werken, ontstaat niet toevallig. De centrifugale krachten zijn te talrijk en te intens. In ons onderzoek en werk met veel wereldwijde teams, zijn dit de belangrijkste factoren die hen in staat stellen de overgang te maken:
Assertief leiderschap
Leiders die falen op het wereldtoneel zijn vaak niet assertief. Het is beter om met je kin te leiden door een high-performance, horizontale visie te articuleren. Om succesvol te functioneren, hebben wereldwijde teams een beeld nodig van wat het eindspel is, van wat ze willen bereiken. En het team moet worden getest op buy-in. Voor leiders van wereldwijde teams is dit een soort evenwichtsoefening. Noch slappe noch lompe benaderingen om visiewerk op te leggen. Assertief leiderschap, zoals Lachman aangeeft, "vereist dat een leider kwetsbaar is. Hij moet een high-performance visie articuleren en naarmate het proces zich ontvouwt leiderschap aan het team overlaten, in plaats van de almachtige beslisser te zijn."
Het brandende platform
Wikkel de transitie rond een belangrijk bedrijfsprobleem. Het wordt een stimulerend principe voor het inschrijven van anderen en verleidt teamleden om diepere problemen aan te pakken die te maken hebben met hoe zij en hun collega's zichzelf zien, hun rollen en relaties, hoe werk wordt gedaan en wat het betekent om een bijdrager te zijn. Een brandend platform zet de uitdaging om in een businesscase voor het radicaal en permanent veranderen van de organisatie en degenen die ervoor werken.
De juiste spelers
U moet een team samenstellen dat bestaat uit de beste en slimste mensen, die zowel strategisch als operationeel inzicht hebben, een hoge emotionele intelligentie en bereid zijn om te functioneren in een horizontale, veeleisende omgeving.
Teamuitlijning
Betrek het team bij het aanpakken van de lastige prestatievragen, vergelijkbaar met die welke Lachman aankaartte, en ga waar het team eerder bang voor was. Aan het einde van het proces zou er een strakke afstemming moeten zijn op acht gebieden:
Visie/Strategie. Is er een diepgaand begrip van en toewijding aan hoe het team zal presteren en handelen? Is er duidelijkheid en toewijding aan de toekomstige richting van het bedrijf: het concurrentievoordeel; belangrijke product-/marktkeuzes; de benodigde capaciteiten; en de groei op de langere termijn en financiële verwachtingen?
Business Deliverables. Hoe kan het team ervoor zorgen dat het dagelijkse werk van het team de strategie en doelen ondersteunt? Een nieuwe president van een grote divisie van een wereldwijd bedrijf riep zijn senior team voor het eerst bijeen en vroeg hen hoeveel projecten ze hadden: er waren 475 projecten gaande. Zijn antwoord: "Hier zijn zeven doelen die het bedrijf zullen aansturen en ervoor zorgen dat we in lijn zijn met de bedrijfsdoelen. Hoeveel van de 475 hebben iets te maken met deze zeven doelen?" Het bleek dat slechts 33 van de 475 projecten in lijn waren met de doelen. De CEO antwoordde: "Beoordeel de 442 niet-strategische projecten opnieuw!"
Rollen en verantwoordelijkheden. De gevreesde vraag, "Wiens taak is het eigenlijk?" wordt vaak gesteld in wereldwijde teams met verontrustende frequentie, omdat er vaak sprake is van overlapping en gebrek aan rolduidelijkheid. Tenzij u kristalhelder bent over het antwoord, kunt u rekenen op territoriumgevechten en een verdeelde organisatie.
Protocollen. Er is vaak grote verwarring, vooral in wereldwijde teams, over hoe beslissingen worden genomen en hoe ze die nemen. Een manier om dit te voorkomen is door protocollen voor besluitvorming te ontwikkelen en overeen te komen. Bijvoorbeeld:
Hoe worden belangrijke beslissingen genomen: eenzijdig, gezamenlijk of bij consensus?
Wie wordt geraadpleegd voor informatie? Voor meningen?
Wie neemt de uiteindelijke beslissing?
Wie zal de beslissing uitvoeren? Protocollen voor het oplossen van conflicten, zoals die met betrekking tot triangulatie, moeten ook worden overeengekomen.
Zakelijke relaties. Wereldwijde teams hebben een nadeel als het gaat om het afstemmen van interpersoonlijke relaties. Facetime is een schaars goed. Een eerste aanpak die we nuttig vinden bij het afstemmen van zakelijke relaties, is om teams te vragen deze stappen te nemen:
Vraag teamleden om elkaars gedragsstijl te beoordelen.
Vraag ze na te denken over manieren waarop ze hun eigen gedrag kunnen matigen, van niet-assertief of agressief naar assertief.
Laat elke persoon een 'contract' sluiten met andere teamleden om de vaardigheden te verwerven en gedragsveranderingen door te voeren die het oplossen van conflicten vergemakkelijken.
Waarschuwing: Doe deze oefening niet zonder een ervaren begeleider!
Coaching en vaardigheden. Team- en individuele coaching zijn essentieel, net als vaardigheidsbeheersing in leiderschap, conflictmanagement, beïnvloeding en actief luisteren.
Playing for Real. Dit vertaalt zich in het maken van hoog presterend, horizontaal gedrag een "must", niet alleen een wens; het maken van dergelijk gedrag onderdeel van het beoordelings-, promotie- en beloningsproces; het hebben van de leider en het team als rolmodel voor verwacht gedrag; en het verantwoordelijk houden van iedereen, inclusief de leider.
Omgaan met Deadwood. Coach teamleden die ondersteuning nodig hebben, geef ze vaardigheden en als al het andere faalt, neem dan afscheid van ze.
De Global Team Challenge
Het bouwen van samenhangende en effectieve wereldwijde teams met de spierballen om te presteren is een van de grootste, zo niet de grootste, uitdagingen waar leidinggevenden van vandaag de dag mee te maken hebben. De leidinggevenden die we kennen en die op het wereldtoneel winnen, doen dat door het hoogpresterende, horizontale model te gebruiken en hun team daar vervolgens omheen te richten om de centrifugale krachten tegen te gaan die, als ze niet worden gecontroleerd, wereldwijde teams van hun vitaliteit en vermogen om te concurreren beroven, nu en in de toekomst.
Over de auteur
Howard M. Guttman is directeur van Guttman Development Strategies ( www.guttmandev.com ), een organisatieontwikkelingsadviesbureau in Mt. Arlington, NJ, dat horizontale, hoogpresterende organisaties en teams bouwt door middel van leiderschapsteamafstemming, leiderschapscoaching en ontwikkeling van leiderschapscapaciteiten.
Pas uw leiderschapsstijl aan om goed te kunnen functioneren, ongeacht grenzen en culturen.
Neem deel aan het seminar van AMA , Leading in a Global Environment ( www.amanet.org/2011 ).