Verbeter leiderschap door voorbij ego-gedreven gedragingen te kijken en horizontale afstemming te bereiken.
Zit jij vast op de ego-vloer?
Door: Howard M. Guttman
Leiderschapsexcellentie
4 mei 2012
Er zijn mensen die pathologisch egocentrisch zijn. Wat je ook doet, ze zullen altijd een buitensporige behoefte hebben om de controle te hebben, om zichzelf te laten gelden ten koste van anderen en om in het middelpunt van de belangstelling te staan. Ik heb bijvoorbeeld onlangs met de president van een financiële dienstverlener gewerkt die altijd in het middelpunt van de belangstelling moest staan. De leden van zijn team waren zeer competent en ervaren, maar hij weigerde hun advies te accepteren of naar hun standpunten te luisteren. Erger nog, hij nam vaak de eer voor hun prestaties of bekritiseerde hen in het bijzijn van klanten als ze het met hem oneens durfden te zijn. Het is niet verrassend dat zijn narcistische gedrag zijn klanten begon te irriteren, die een voor een naar andere bedrijven overstapten.
Ego - de term zelf roept zowel veroordeling als lof op. Het woordenboek definieert het als zowel een "overdreven gevoel van eigendunk, verwaandheid" als "gepaste trots op zichzelf, eigenwaarde." Het is nuttig om het gevoel van eigenwaarde, of ego, op een continuüm te zien: aan de ene kant zijn er personen wiens lage eigenwaarde hen ervan weerhoudt om zichzelf te laten gelden, hun standpunt te uiten en beslissingen te nemen. Met weinig of geen vertrouwen in hun vermogen om het juiste te doen, vermijden ze alles. Aan de andere kant zijn er degenen die zo hoog van zichzelf en hun oordeel denken dat ze het niet nodig vinden om anderen ooit te betrekken bij hun besluitvorming of planning. Ze handelen - en sturen anderen aan om te handelen - zonder ooit om extra input te vragen.
High-performance leiders vallen direct in het midden van het egocontinuüm: ze hebben vertrouwen in hun eigen kunnen, maar ze erkennen het feit dat anderen ook waardevolle bijdragen kunnen leveren. Ze hebben geen probleem met het delen van autoriteit en het machtigen van anderen om beslissingen te nemen. Ze weten dat ze ervoor kunnen kiezen om controle uit handen te geven en, indien nodig, deze terug te krijgen. Ze komen vanuit een positie van kracht en overtuiging. Egocentrische leiders komen daarentegen vanuit een positie van angst: de angst om de controle te verliezen en deze nooit meer terug te krijgen.
Bewuste, ontwikkelde leiders erkennen dat horizontaal werken de beste manier is om de kans op succes te vergroten. Ze hebben de emotionele intelligentie om het belang te begrijpen van het inschrijven in plaats van het aansturen van degenen die ze leiden.
Helaas zouden sommige leiders die hoog scoren op IQ-tests jammerlijk falen als je hun emotionele intelligentie zou meten. Ze zijn zo zelfingenomen en zo bezorgd over hun eigen imago dat ze niet zien hoe hun egocentrische gedrag de resultaten beperkt die ze via anderen kunnen bereiken.
In mijn coaching- en afstemmingswerk met senior executives is een van mijn rollen om het bewustzijn te vergroten van leiders wiens "elevator vastzit op de egovloer", waardoor zij en hun team niet naar een hoger prestatieniveau kunnen stijgen. Ik ben echter geen psycholoog; mijn taak is om mijn cliënten te helpen zich bewust te worden van hoe hun ego in de weg zit, niet waarom.
Interessant genoeg heb ik nog nooit een leidinggevende gecoacht die zei: "Ik heb een egoprobleem." De meeste leidinggevenden die in deze categorie vallen, zijn zich ervan bewust dat ze zich niet goed voelen over waar ze zijn, dat ze moeite hebben om de controle los te laten en te delegeren, dat ze het moeilijk vinden om de bijdragen van anderen te erkennen. Maar ze hebben de verbinding tussen hun ongezonde ego en hun onbevredigende prestaties niet gelegd. Om ze dit te laten inzien, moet je eerst de gedragingen identificeren die de prestaties belemmeren en vervolgens onderzoeken waarom ze zich met deze gedragingen bezighouden. Zijn ze zich ervan bewust dat ze ervoor kiezen? Wat is de prijs die ze betalen? Pas als ze zich volledig bewust zijn van de "balans" - de voordelen versus de kosten van het bevredigen van hun ego - kunnen ze veranderingen gaan doorvoeren.
Het uiteindelijke doel: een leider die wil dat zijn of haar team niet uit volgers bestaat, maar uit andere leiders.
Het verschil tussen een echte high-performance leider en een ego-gedreven leider werd me onlangs duidelijk toen ik hoorde over de manier waarop verschillende teams in een van onze klantorganisaties presentaties hielden voor hun bestuur. Een teamleider, die het high-performing-team model niet had omarmd, presenteerde het plan van zijn groep voor het komende jaar. Hij gaf een one-man show: hij nam het woord, presenteerde het plan en beantwoordde vragen. Het was een oogverblindende prestatie, maar het bestuur vroeg zich af hoe een team de aanvallen van zo'n opgeblazen ego zou kunnen weerstaan.
Een andere leider, wiens team een alignment had doorlopen en horizontaal opereerde, deelde het podium. Elke speler presenteerde het deel van het plan dat betrekking had op zijn of haar functie en gaf, als de expert op het gebied van het onderwerp, diepgaande antwoorden op vragen die de leider niet zo goed voorbereid was om te beantwoorden. En ze kregen lovende recensies van het bestuur.
Eén leider zat vast op de egovloer. De ander reed er gewoon langs.
Denk eens na over uw eigen leiderschap: hoe zou uw rit eruit zien?