Ontdek de geheimen voor het creëren en evalueren van een winnende teamcultuur die resultaten oplevert.
PRESTATIE-EVALUATIE
Een team met hoge prestaties: identificeer, alstublieft
Door Howard M. Guttman
HOE KAN EEN RAAD VAN BESTUUR ZIEN OF HET TOPMANAGEMENT TEAM VOLDOET AAN DE HOOGTE?
"Financiële resultaten" is het korte antwoord dat de meeste directeuren waarschijnlijk zouden geven. Hoewel weinigen het oneens zouden zijn met financiële statistieken als de belangrijkste indicator van succes, is het slechts een van de vele nuttige indicatoren. In de complexe, wereldwijde, need-for-speed-omgeving van vandaag de dag is de manier waarop een team zijn succes behaalt net zo belangrijk als wat het presteert.
Zoals Everett Cook, managing director en medeoprichter van private equity-bedrijf Pouschine Cook, aangeeft: "Een bedrijf zal niet overleven, laat staan floreren, zonder open te staan voor innovatie, nieuwe ideeën en de aanpassing van best practices. En daarvoor moet het horizontaal opereren in plaats van hiërarchisch, te beginnen bij het topmanagement."
Een goed presterend team is een volledig op elkaar afgestemde entiteit die horizontaal opereert om steeds hogere niveaus van resultaten te behalen. Er is fundamentele overeenstemming over de bedrijfsstrategie. Rollen zijn duidelijk en verantwoording is opnieuw gedefinieerd om collega's te omvatten die elkaar - en de leider - verantwoordelijk houden voor resultaten. Er zijn protocollen voor besluitvorming, conflictbeheer en teamgedrag. Relaties zijn transparant en vermijden silo-mentaliteit.
VIER VRAGEN OM EEN HIGH-PERFORMANCE TEAM TE EVALUEREN
1. Is de CEO een rolmodel voor prestatiegericht gedrag?
Een paar jaar geleden werd ik gevraagd om de CEO van een groot consumentengoederenbedrijf te coachen, die met een potentiële bedreiging werd geconfronteerd. Een bestuurslid was een privécampagne begonnen om de CEO te ontslaan. Ik was van mening dat de directeur bezig was met een passief-agressief, ondergronds spel en dat de CEO zich verre moest houden van soortgelijk gedrag.
De CEO stemde meteen toe. Hij opende de volgende bestuursvergadering door te zeggen dat er een kwestie was die hij op tafel wilde leggen. Hij vertelde zijn bestuur dat hij de boodschap kreeg dat niet iedereen in het bestuur zich prettig voelde bij de manier waarop hij leiding gaf. Hij vroeg om feedback: "Wat doe ik goed? Wat doe ik verkeerd?"
Het resultaat: De directeur die de controverse begon, werd gedwongen om aan de oppervlakte te komen en aan de raad van bestuur en de CEO uit te leggen wat zijn bezwaren waren. Niet overtuigd, uitte de meerderheid van de directeuren onmiddellijk sterke steun voor de CEO. Einde discussie.
Deze CEO was een voorbeeld van de bereidheid om openlijk en eerlijk problemen aan te pakken, een eigenschap die leiders met hoge prestaties kenmerkt. Zijn raad van bestuur kon erop vertrouwen dat hij niet zou terugvallen op list en bedrog in hun omgang, en dat zijn leiderschapsstijl geworteld was in oprechtheid en openheid. Naar alle waarschijnlijkheid leefden zijn teamleden volgens vergelijkbare waarden.
2. Zijn er verrassingen?
Een team dat niets te verbergen heeft, is niet alleen bereid, maar ook gedreven om ervoor te zorgen dat de raad van bestuur op de hoogte is van alles wat er binnen het bedrijf gebeurt, zowel de goede als de slechte.
Catherine Burzik, CEO van Kinetic Concepts Inc. (KCI), een leider in wondverzorgingsproducten, gelooft in de Gouden Regel: "Verras de raad van bestuur niet, net zoals de CEO en het topteam niet willen dat de raad van bestuur hen verrast." Ze legt uit: "Het managementteam is de hele tijd bij elkaar, maar de raad van bestuur vergadert slechts per kwartaal, dus er zit vaak een kloof tussen wat het management weet en wat de raad van bestuur weet."
Burzik adviseert om tussen de kwartaalvergaderingen door met het bestuur te communiceren, en in periodes van grote veranderingen binnen het bedrijf minstens een keer per maand.
Bij Axcan Pharma hecht CEO Frank Verwiel waarde aan transparantie van het bestuur: "De private equity-firma die ons heeft gekocht, heeft een schat aan ervaring en middelen, waardoor het een geweldige sparringpartner is om de voordelen van strategische en operationele alternatieven te bespreken. Hoe transparanter we zijn, hoe meer we hun middelen kunnen aanboren om het meest waardevolle bedrijf te creëren dat we kunnen."
3. Is het topteam op één lijn?
Teams met hoge prestaties delen een gemeenschappelijk gedragsrepertoire:
Strategisch afgestemde besluitvorming
Team wint van individu
Verantwoording van het hele team
Comfortabel omgaan met conflicten
Snelle probleemoplossing
Bestuurders kunnen misalignmenten opmerken door te observeren hoe leden met elkaar omgaan. Denk aan deze vragen:
Spreken ze met één stem, of zijn ze vooral bezig met functionele zaken?
Zijn ze openhartig en direct, of zijn ze ondoordacht?
Zoeken ze de goedkeuring van anderen, vooral van de CEO?
Is er zichtbare spanning tijdens de discussies?
Worden de gesprekken door een paar mensen gedomineerd en blijven anderen stil?
Lijken ze zelfverzekerd en krachtig, of juist terughoudend en op hun hoede?
Staan ze open voor feedback, of sluiten ze zich af?
Uitgelijnde teams werken met duidelijke protocollen voor besluitvorming: wie neemt beslissingen, hoe en wanneer. Misalignment manifesteert zich vaak in functionele budgetten of strategische initiatieven.
4. Kunnen we voorbij de CEO komen?
Wees op uw hoede voor CEO's die de informatiestroom controleren en de interactie tussen teams beperken. Dit gedrag kan op problemen duiden.
Burzik zoekt actief naar mogelijkheden om haar team te laten communiceren met haar bestuur: "Directeuren, en met name commissievoorzitters, zijn uitstekend in staat om te beoordelen hoeveel waarde een teamlid toevoegt."
Een goed presterend team is niet leiderloos, het is een team van leiders. Directeuren moeten evalueren hoe leidinggevenden omgaan met commissies:
Hebben ze zowel leiderschapskwaliteiten als inhoudelijke kennis?
Kunnen ze zelfstandig leidinggeven?
Hoe gaan ze om met weerstand en hoe komen ze voor zichzelf op?
Tot slot benadrukt Cook de waarde van 'sturen door rond te lopen'. Door bedrijfslocaties te bezoeken, met werknemers te praten en de omstandigheden te observeren, krijgen directeuren direct inzicht in de effectiviteit van het senior management.
HET UITLIJNEN VAN BESTUUR EN MANAGEMENT
Voor hoge prestaties is wederzijds vertrouwen nodig. Helaas zien veel leidinggevenden besturen als auditors in plaats van bondgenoten. Om deze kloof te dichten is afstemming nodig.
Verplaats de focus van inhoud (bedrijfskwesties) naar proces (hoe ze samenwerken). Overeenstemming over wederzijdse verwachtingen, rollen, verantwoordelijkheden en gedragsprotocollen zorgt ervoor dat openhartigheid wantrouwen vervangt, wat de weg vrijmaakt voor hoge prestaties.
Hoe Alfred Sloan de waarheid scherper maakte
De legendarische GM-president Alfred P. Sloan Jr. bood tijdloze wijsheid: "Heren, ik neem aan dat we het hier allemaal volledig met elkaar eens zijn over het onderwerp? Dan stel ik voor dat we verdere discussie uitstellen om onenigheid te ontwikkelen en misschien wat begrip te krijgen voor waar de beslissing over gaat."
Goede teams respecteren de waarde van een vrije dialoog en beseffen dat afwijkende meningen de waarheid versterken en tot betere beslissingen leiden.
Howard M. Guttman is directeur van Guttman Development Strategies ( www.guttmandev.com ), een bedrijf gevestigd in Mt. Arlington, NJ, dat zich specialiseert in high-performance teams en leiderschapsontwikkeling.