Découvrez l’essor du coaching exécutif et son impact sur la transformation du leadership.
ARGENT ET AFFAIRES
Donnez-moi un COACH !
Par Marci McDonald Publié le 16 février 2004
Lors des séances de stratégie, il se tenait au fond de la salle, une présence obscure qui prenait des notes. Dans le bureau du directeur général, il assistait à chaque réunion, murmurant à l'oreille du patron. Mais alors qu'il créait une atmosphère d'intimidation et de méfiance au sein de l'entreprise, certains employés ont exigé une vérification des antécédents de l'étranger qu'ils pensaient être à l'origine d'un effet Svengali si désastreux sur leur PDG.
Cette enquête a révélé que le coach exécutif autoproclamé du patron n'avait aucune formation ni expérience pertinente pour son poste à la mode. Après avoir côtoyé des PDG, il « s'est dit qu'il aimerait peut-être changer de carrière », explique Howard Guttman, dont la société du New Jersey met en place des programmes de coaching pour les entreprises du Fortune 500. « Vous avez quelqu'un qui pense : "Hé, je suis doué avec les gens", et il se met à parler », explique Guttman. « Il peut faire de vrais dégâts. »
UNE INDUSTRIE EN CROISSANCE
Partout dans le pays, les histoires de gourous en herbe qui se livrent à des discours psychologiques ou à des techniques sectaires ont terni l'image d'un des secteurs d'activité les plus dynamiques du pays. Au cours des cinq dernières années, le coaching est passé d'une activité secondaire dans les circuits de motivation et de conseil à un avantage attendu dans pratiquement tous les bureaux de direction.
L'une des raisons de cette explosion est une série de témoignages publics sur les transformations opérées par des coachs de renom. David Pottruck, président et directeur général de Charles Schwab & Co., attribue à Terry Pearce, ancien cadre d'IBM, le mérite d'avoir transformé son despote autoritaire en un créateur de consensus sensible. Henry McKinnell, président de Pfizer, a été si enthousiaste à propos des commentaires qu'il a reçus de l'entraîneur de Boston Dan Ciampa qu'il a lui-même publié son évaluation de performance sur le site Web interne de l'entreprise.
Certains coachs, comme le professeur Vijay Govindarajan de Dartmouth, se spécialisent dans l’élaboration de stratégies, tandis que d’autres, comme Ciampa, se concentrent sur la fusion de cultures d’entreprise conflictuelles. À l’heure où la mondialisation rend la délégation de pouvoir essentielle et où les scandales de gouvernance d’entreprise abondent, les conseils d’administration et les actionnaires se concentrent de plus en plus sur le développement du leadership.
POURQUOI LE COACHING EST-IL DEMANDÉ
La plupart des coachs sont désormais appelés à adoucir les angles d'approche d'un PDG qui peut inciter les meilleurs talents à rejoindre des concurrents. « Autrefois, les entreprises pouvaient fonctionner avec des patrons autocratiques », explique Rosabeth Moss Kanter de la Harvard Business School. « Nous ne vivons plus dans ce monde. »
Les qualités qui ont pu propulser les ambitieux au sommet de l'échelle sociale les rendent souvent inaptes à diriger, notamment leur réticence à tolérer la dissidence ou leur propension aux crises de colère. « On peut remédier aux problèmes de cris et de lancer des objets », explique Marshall Goldsmith, un docteur exubérant et zen dont les transformations de PDG ont été présentées dans The New Yorker en 2002. « N'importe quel comportement peut changer, à moins qu'il y ait un gène défectueux. »
COACHING : UN MÉTIER EN ÉVOLUTION
La demande de coaching est telle que les principaux cabinets de conseil et d'outplacement ont commencé à proposer des services de coaching, et certaines multinationales créent des équipes de coaching en interne. Le mois prochain, le géant pharmaceutique AstraZeneca commencera à former 55 membres de son personnel des ressources humaines pour travailler en tête-à -tête avec les cadres intermédiaires. « C'est une façon de renforcer nos capacités de leadership », explique Janet Steinwedel, directrice du coaching de leadership de l'entreprise.
Un coach, cependant, n'est pas bon marché. Les tarifs peuvent aller de 250 $ de l'heure à 17 000 $ par jour. Ces profits potentiellement énormes ont donné naissance à des centaines d'écoles de coaching en ligne avec des titres vivants comme GottaGettaCoach.com , qui proposent des certifications à des prix allant de 29,95 $ à 1 795 $ par cours.
DÉFIS ET SCEPTICISME
La prolifération des entraîneurs a suscité un certain scepticisme à l'égard d'une profession qui n'est pas réglementée et qui ne bénéficie pas d'un organisme de surveillance ni de qualifications reconnues par tous. « C'est un peu comme le Far West », explique Gisele Garcia, une entraîneuse qui a organisé un séminaire pour le Conference Board à New York sur l'élaboration de critères d'embauche.
Certains coachs se sont regroupés pour établir des normes volontaires. Seuls 1 100 des 7 000 membres de l'International Coach Federation ont obtenu la certification ICF. L'Association of Career Professionals International n'a certifié que 500 de ses 2 000 membres.
Pour répondre à ces préoccupations, certaines entreprises créent des groupes de coachs agréés parmi lesquels les dirigeants peuvent faire leur choix, tandis que d’autres conseillent de vérifier les diplômes et les références. Les clients sont encouragés à exiger un code d’éthique qui garantisse la confidentialité et veille à ce que les coachs ne dépassent pas leurs limites. « Si un coach voit quelqu’un qui est profondément déprimé », explique Dorothy Greenaway, coach basée à Toronto, « il a l’obligation professionnelle de dire : « Je ne suis pas qualifié pour m’occuper de ça. Allez voir un médecin. » »
ÉVITER LES PIÈGES
Si la plupart des coachs insistent pour que les révélations des clients restent confidentielles, certains conseils d’administration et PDG estiment qu’ils ont le droit de savoir ce que les dirigeants clés révèlent. Par conséquent, de plus en plus de dirigeants paient de leur poche le coaching.
Ciampa note que les attentes vagues conduisent souvent à l’échec. Il conseille aux clients de fixer des objectifs de progrès et de choisir un coach spécialisé dans le domaine de croissance souhaité. Goldsmith lui-même refuse d’aborder des questions telles que la planification de carrière ou l’organisation, en engageant des collègues pour ces tâches.
« L’un des plus gros problèmes est que trop peu de coachs refusent des contrats », explique Goldsmith. Même dans son créneau – la transformation du comportement des PDG – Goldsmith refuse des clients qui ont des problèmes d’intégrité. « Les personnes qui ont des problèmes d’intégrité ne devraient pas être coachées », dit-il. « Elles devraient être renvoyées. »
Publié dans US News & World Report, 16 février 2004