Élevez le leadership en dépassant les comportements motivés par l’ego pour atteindre un alignement horizontal.
Êtes-vous coincé sur le sol de l’ego ?
Par : Howard M. Guttman
Excellence en leadership
04 mai 2012
Certaines personnes sont pathologiquement égocentriques. Quoi que vous fassiez, elles auront toujours un besoin excessif de contrôler, de s’affirmer aux dépens des autres et d’être le centre de l’attention. Par exemple, j’ai récemment travaillé avec le président d’une société de services financiers qui devait toujours être au centre de l’attention. Les membres de son équipe étaient très compétents et expérimentés, mais il refusait d’accepter leurs conseils ou d’écouter leurs points de vue. Pire encore, il s’attribuait souvent le mérite de leurs réalisations ou les réprimandait devant les clients lorsqu’ils osaient être en désaccord avec lui. Sans surprise, son comportement narcissique a commencé à irriter les clients, qui ont commencé à changer d’entreprise les uns après les autres.
L’égo – le terme lui-même évoque à la fois la condamnation et l’éloge. Le dictionnaire le définit à la fois comme un « sentiment exagéré d’importance personnelle, de suffisance » et une « fierté appropriée de soi, d’estime de soi ». Il est utile de considérer le sentiment d’identité, ou l’égo, comme un continuum : à un extrême se trouvent les individus dont la faible estime d’eux-mêmes les empêche de s’affirmer, d’exprimer leur point de vue et de prendre des décisions. N’ayant que peu ou pas confiance en leur capacité à faire ce qu’il faut, ils évitent de faire quoi que ce soit. À l’autre extrême se trouvent ceux qui ont une si haute opinion d’eux-mêmes et de leur jugement qu’ils ne voient aucune raison d’impliquer les autres dans leur prise de décision ou leur planification. Ils agissent – et ordonnent aux autres d’agir – sans jamais demander leur avis.
Les leaders performants se situent directement au centre du continuum de l’égo : ils ont confiance en leurs propres capacités, mais ils reconnaissent le fait que d’autres peuvent également apporter une contribution précieuse. Ils n’ont aucun problème à partager l’autorité et à donner aux autres le pouvoir de prendre des décisions. Ils savent qu’ils peuvent choisir de renoncer au contrôle et, si nécessaire, de le reprendre. Ils viennent d’un lieu de force et de conviction. Les leaders égocentriques, en revanche, viennent d’un lieu de peur : la peur de perdre le contrôle et de ne jamais le reprendre.
Les dirigeants conscients et évolués reconnaissent que travailler horizontalement est la meilleure façon d’augmenter leurs chances de réussite. Ils ont l’intelligence émotionnelle nécessaire pour comprendre l’importance d’impliquer plutôt que de diriger ceux qu’ils dirigent.
Malheureusement, certains dirigeants qui obtiennent des résultats élevés aux tests de QI échoueraient lamentablement si l’on mesurait leur intelligence émotionnelle. Ils sont tellement égocentriques et soucieux de leur propre image qu’ils ne voient pas comment leur comportement égocentrique limite les résultats qu’ils sont capables d’obtenir par l’intermédiaire des autres.
Dans mon travail de coaching et d’alignement avec les cadres supérieurs, l’un de mes rôles est d’éveiller la conscience des dirigeants dont « l’ascenseur est bloqué au niveau de l’ego », ce qui les empêche, eux et leur équipe, d’atteindre un niveau de performance supérieur. Je ne suis cependant pas psychologue ; mon travail consiste à aider mes clients à prendre conscience de la manière dont leur ego les empêche, et non de la raison pour laquelle ils le font.
Il est intéressant de noter que je n’ai jamais coaché un dirigeant qui disait : « J’ai un problème d’ego. » La plupart des dirigeants qui entrent dans cette catégorie savent qu’ils ne se sentent pas bien dans leur situation, qu’ils ont du mal à lâcher prise et à déléguer, qu’ils ont du mal à reconnaître les contributions des autres. Mais ils n’ont pas fait le lien entre leur ego malsain et leur performance insatisfaisante. Pour les amener à le voir, il faut commencer par identifier les comportements qui entravent leur performance, puis chercher à savoir pourquoi ils adoptent ces comportements. Ont-ils conscience de les choisir ? Quel est le prix à payer ? Ce n’est qu’une fois qu’ils auront pleinement conscience du « bilan » – les avantages par rapport aux coûts de la satisfaction de leur ego – qu’ils pourront commencer à opérer des changements.
Le but ultime : un leader qui souhaite que son équipe ne soit pas composée de suiveurs, mais d’autres leaders.
La différence entre un véritable leader performant et un leader égocentrique m'est apparue clairement récemment lorsque j'ai entendu parler de la façon dont plusieurs équipes d'une de nos organisations clientes ont présenté leurs projets au conseil d'administration. Un chef d'équipe, qui n'avait pas adopté le modèle de l'équipe performante, a présenté le plan de son groupe pour l'année à venir. Il a fait un spectacle solo : il a pris la parole, présenté le plan et répondu aux questions. C'était une performance éblouissante, mais le conseil d'administration s'est demandé comment une équipe pourrait résister aux assauts d'un égo aussi débordant.
Un autre dirigeant, dont l'équipe avait connu une phase d'alignement et fonctionnait horizontalement, a partagé la scène. Chaque joueur a présenté la partie du plan qui se rapportait à sa fonction et, en tant qu'expert en la matière, a fourni des réponses approfondies aux questions auxquelles le dirigeant n'était pas aussi bien préparé à répondre. Et ils ont reçu des critiques élogieuses de la part du conseil d'administration.
Un leader est resté bloqué sur le plancher des vaches, l'autre est passé à côté.
Pensez à votre propre leadership : à quoi ressemblerait votre parcours ?