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Une équipe performante : identifier, s'il vous plaît

May 1, 2019

Découvrez les secrets pour construire et évaluer une culture d’équipe gagnante qui produit des résultats.

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ÉVALUATION DES PERFORMANCES

Une équipe performante : identifier, s'il vous plaît

Par Howard M. Guttman


COMMENT UN CONSEIL D’ADMINISTRATION PEUT-IL DÉTERMINER si l’équipe de direction est performante ou non ?

« Les résultats financiers » est la réponse courte que la plupart des directeurs donneraient probablement. Bien que peu de personnes puissent contester le fait que les mesures financières constituent l’indicateur clé de réussite, elles ne constituent qu’un indicateur parmi tant d’autres. Dans l’environnement complexe, mondial et exigeant d’aujourd’hui, la manière dont une équipe parvient à réussir est aussi importante que ce qu’elle accomplit.


Comme le souligne Everett Cook, directeur général et cofondateur de la société de capital-investissement Pouschine Cook : « Une entreprise ne survivra pas, et encore moins ne prospérera pas, si elle n'est pas ouverte à l'innovation, aux nouvelles idées et à l'adaptation des meilleures pratiques. Et pour cela, elle doit fonctionner de manière horizontale plutôt que hiérarchique, en commençant par la direction générale. »


Une équipe performante est une entité parfaitement alignée qui opère horizontalement pour atteindre des niveaux de résultats de plus en plus élevés. Il existe un accord fondamental sur la stratégie commerciale. Les rôles sont clairs et la responsabilité est redéfinie pour inclure les pairs qui se tiennent mutuellement responsables des résultats, ainsi que le leader. Des protocoles sont en place pour la prise de décision, la gestion des conflits et le comportement de l'équipe. Les relations sont transparentes et évitent la mentalité de silo.


QUATRE QUESTIONS POUR ÉVALUER UNE ÉQUIPE PERFORMANTE

1. Le PDG est-il un modèle de comportement performant ?

Il y a quelques années, j'ai été appelé pour coacher le PDG d'une grande entreprise de biens de consommation qui faisait face à une menace potentielle. Un membre du conseil d'administration avait lancé une campagne privée pour le limogeage du PDG. J'ai estimé que le directeur se livrait à un jeu passif-agressif et clandestin et que le PDG devait éviter un comportement similaire.


Le PDG a accepté sans hésiter. Il a ouvert la réunion suivante du conseil d'administration en déclarant qu'il souhaitait mettre sur la table un sujet de discussion. Il a expliqué à son conseil d'administration qu'il avait compris que tout le monde n'était pas à l'aise avec sa façon de diriger. Il a demandé des commentaires : « Qu'est-ce que je fais bien ? Qu'est-ce que je fais mal ? »


Résultat : le directeur à l'origine de la polémique a été contraint de sortir de sa zone de confort pour expliquer au conseil d'administration et au PDG quelles étaient ses objections. Peu convaincus, la majorité des administrateurs ont immédiatement apporté leur soutien au PDG. Fin de la discussion.

Ce PDG a été un modèle de volonté d’aborder les problèmes de manière ouverte et honnête, un trait qui distingue les dirigeants performants. Son conseil d’administration pouvait être sûr qu’il n’aurait pas recours à des subterfuges dans ses relations et que son style de leadership était ancré dans la franchise et l’ouverture. Il est fort probable que les membres de son équipe partageaient les mêmes valeurs.


2. Y a-t-il des surprises ?

Une équipe qui n’a rien à cacher est non seulement disposée, mais désireuse de s’assurer que le conseil d’administration est informé de tout ce qui se passe dans l’entreprise, bon et mauvais.

Catherine Burzik, PDG de Kinetic Concepts Inc. (KCI), un leader dans le domaine des produits de soins des plaies, croit en la règle d'or : « Ne surprenez pas le conseil d'administration, tout comme le PDG et l'équipe de direction ne veulent pas que le conseil les surprenne. » Elle explique : « L'équipe de direction est réunie en permanence, mais le conseil d'administration ne se réunit que tous les trimestres, il y a donc souvent un décalage entre ce que la direction sait et ce que le conseil d'administration sait. »


Burzik recommande de communiquer avec le conseil d’administration entre les réunions trimestrielles, au moins une fois par mois pendant les périodes de changements majeurs au sein de l’entreprise.

Chez Axcan Pharma, le PDG Frank Verwiel attache une grande importance à la transparence de la direction et du conseil d'administration : « La société de capital-investissement qui nous a achetés possède une vaste expérience et de nombreuses ressources, ce qui en fait un partenaire d'entraînement formidable avec lequel débattre des mérites des alternatives stratégiques et opérationnelles. Plus nous sommes transparents, plus nous pouvons exploiter ses ressources pour créer l'entreprise la plus rentable possible. »


3. L’équipe de direction est-elle alignée ?

Les équipes performantes partagent un répertoire comportemental commun :

  • Prise de décision stratégiquement alignée

  • L'équipe avant les victoires individuelles

  • Responsabilité de toute l'équipe

  • Confort pour gérer les conflits

  • Résolution rapide des problèmes


Les administrateurs peuvent repérer les décalages en observant la façon dont les membres interagissent. Réfléchissez aux questions suivantes :


  • Parlent-ils d’une seule voix ou sont-ils préoccupés par des questions fonctionnelles ?

  • Sont-ils francs et directs ou hésitent-ils ?

  • Cherchent-ils l’approbation des autres, en particulier du PDG ?

  • Y a-t-il une tension visible lors des discussions ?

  • Les conversations sont-elles dominées par quelques-uns, laissant les autres silencieux ?

  • Semblent-ils confiants et puissants, ou hésitants et méfiants ?

  • Sont-ils ouverts aux commentaires ou se ferment-ils ?


Les équipes alignées fonctionnent avec des protocoles clairs pour la prise de décision : qui prend les décisions, comment et à quel moment. Le manque d'alignement se manifeste souvent dans les budgets fonctionnels ou les initiatives stratégiques.


4. Pouvons-nous dépasser le PDG ?

Méfiez-vous des PDG qui contrôlent le flux d’informations et limitent les interactions au sein de l’équipe. Ce comportement peut être le signe d’un problème.


Burzik recherche activement des opportunités pour que son équipe puisse interagir avec son conseil d'administration : « Les administrateurs, en particulier les présidents de comité, sont dans une excellente position pour juger de la valeur ajoutée d'un membre de l'équipe. »


Une équipe performante n'est pas sans leader, c'est une équipe de leaders. Les administrateurs doivent évaluer la façon dont les dirigeants interagissent avec les comités :


  • Est-ce qu'ils apportent du savoir-faire en leadership ainsi que du contenu ?

  • Pourraient-ils diriger de manière indépendante ?

  • Comment gèrent-ils la résistance et s’affirment-ils ?


Enfin, Cook souligne l'importance de « diriger en se promenant ». En visitant les sites de l'entreprise, en parlant aux employés et en observant les conditions, les directeurs se font une idée directe de l'efficacité de la haute direction.


ALIGNEMENT DU CONSEIL D'ADMINISTRATION ET DE LA DIRECTION

La performance passe par une confiance mutuelle. Malheureusement, de nombreux dirigeants considèrent les conseils d’administration comme des auditeurs plutôt que comme des alliés. Pour combler ce fossé, il faut s’aligner.

Déplacez l'attention du contenu (problèmes commerciaux) vers le processus (comment ils fonctionnent ensemble). Un accord sur les attentes mutuelles, les rôles, les responsabilités et les protocoles comportementaux garantit que la franchise remplace la méfiance, ouvrant la voie à des performances élevées.


Comment Alfred Sloan a aiguisé la vérité

Le légendaire président de GM, Alfred P. Sloan Jr., a fait part de sa sagesse intemporelle : « Messieurs, je suppose que nous sommes tous entièrement d'accord sur ce sujet ? Je propose donc que nous reportions toute discussion ultérieure pour développer les désaccords et peut-être mieux comprendre la raison d'être de cette décision. »

Les grandes équipes respectent la valeur du dialogue libre, reconnaissant que la dissidence aiguise la vérité et conduit à de meilleures décisions.


Howard M. Guttman est le directeur de Guttman Development Strategies ( www.guttmandev.com ), une société basée à Mt. Arlington, dans le New Jersey, spécialisée dans les équipes de haute performance et le développement du leadership.

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