top of page

Creando un equipo de alto rendimiento

Jun 1, 2011

Aprenda los elementos clave para construir equipos que superen constantemente las expectativas de rendimiento.

Aprenda los elementos clave para construir equipos que superen constantemente las expectativas de rendimiento.

Crear un equipo de alto rendimiento

En este número…

  • Construyendo un equipo

  • ¿Qué diferencia a un equipo de alto rendimiento?

  • Tres pasos para crear un equipo de alto rendimiento

  • El papel de un líder de equipo de alto rendimiento

  • Comprender las relaciones dentro de un equipo

  • Estilos de jugadores de equipo

  • Los retos de fortalecer un equipo


Construyendo un equipo

Ya sea que esté tratando de cambiar el rumbo de su empresa o de alcanzar un objetivo de rendimiento específico, un equipo puede lograrlo. En su libro The Wisdom of Teams (La sabiduría de los equipos) , Jon Katzenbach y Douglas Smith describen un equipo como: "Un pequeño número de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, unos objetivos de rendimiento y un enfoque por el que se sienten mutuamente responsables".

La mayoría de las personas se incorporan a un equipo con cautela. Una tradición de individualismo les impide poner su destino en manos de otros. Si bien esta desconfianza no se puede eliminar con la ayuda de la fuerza ni de la voluntad, se puede resolver con el tiempo. El trabajo compartido en pos de objetivos comunes acaba generando confianza dentro del grupo.


Estos son los elementos que fomentan el desarrollo de equipos e impulsan un desempeño laboral superior:

1. Número pequeño

La mayoría de los equipos exitosos tienen entre 2 y 25 miembros, y la mayoría tiene menos de 10.


2. Habilidades complementarias

Un equipo no puede tener éxito a menos que sus miembros aporten tres tipos de habilidades y conocimientos complementarios, que pueden desarrollarse o mejorarse a medida que avanza el trabajo:

  • Experiencia técnica o funcional

    Por ejemplo, abogados y médicos aportan diferentes conocimientos pero pueden colaborar en un caso de negligencia médica.

  • Habilidades para resolver problemas y tomar decisiones

    Los equipos deben evaluar problemas y oportunidades, planificar estrategias y tomar decisiones de manera efectiva.

  • Habilidades interpersonales

    Los miembros del equipo deben comunicarse con claridad, escuchar activamente y brindar comentarios constructivos.


3. Propósito común y objetivos de desempeño

Los objetivos a corto plazo de un equipo deben estar alineados con su propósito general. Si los objetivos a corto plazo no coinciden con la visión a largo plazo, los miembros del equipo pueden sentirse confundidos y desanimados. Los equipos funcionan mejor cuando la gerencia asigna una tarea definida de manera amplia y permite que el equipo tenga autonomía para completarla.


4. Un enfoque común

Los equipos deben dedicar tiempo suficiente a desarrollar un enfoque de trabajo compartido, abordando los aspectos económicos, administrativos y sociales de su relación.

  • Dividir el trabajo equitativamente para evitar el resentimiento y la falta de productividad.

  • Asignar tareas específicas, establecer horarios e identificar las habilidades necesarias.

  • Planificar métodos para tomar y ajustar decisiones.

Las funciones sociales (como desafiar, interpretar, apoyar, integrar, recordar y resumir) deberían evolucionar naturalmente a medida que el equipo crece.


5. Responsabilidad mutua

Un grupo se convierte en un equipo cuando asume la responsabilidad colectiva de sus miembros. Esta responsabilidad se basa en las promesas sinceras que los miembros se hacen a sí mismos y a los demás en cuanto a compromiso y confianza.


¿Qué diferencia a un equipo de alto rendimiento?

Los grandes equipos crean grandes organizaciones. Los equipos buenos y mediocres crean organizaciones buenas y mediocres. Si bien cumplen los plazos y mantienen el statu quo, rara vez traspasan los límites o logran avances.

En Grandes equipos empresariales , Howard Guttman identifica cinco características de los grandes equipos empresariales:


1. Liderados por líderes de alto rendimiento

Líderes de alto rendimiento:

  • Crear una “plataforma ardiente” para un cambio fundamental.

  • Actuar como visionarios y arquitectos.

  • Construya relaciones auténticas.

  • Modelar los comportamientos que esperan de su equipo.

  • Redefinir los fundamentos del liderazgo.


2. Liderazgo dirigido por nosotros

Los miembros de grandes equipos asumen una responsabilidad compartida y se hacen responsables unos a otros, incluido el líder.


3. Jugar según protocolos

La ambigüedad mata la toma de decisiones y hace perder tiempo. Los grandes equipos establecen protocolos claros para la toma de decisiones y la rendición de cuentas.


4. Elevar continuamente el nivel de rendimiento

Los grandes equipos adoptan la mejora continua, la autosupervisión y la autoevaluación, esforzándose siempre por lograr un mayor rendimiento.


5. Sistema de gestión del desempeño de apoyo

Los sistemas de gestión del desempeño deben respaldar las expectativas mediante:

  • Clarificar los objetivos individuales y del equipo.

  • Proporcionar las habilidades técnicas e interpersonales necesarias.

  • Monitoreo del desempeño.

  • Proporcionar retroalimentación oportuna y constructiva.


El papel de un líder de equipo de alto rendimiento

En Las cinco disfunciones de un equipo , Patrick Lencioni describe cinco razones por las que los equipos fracasan:

  1. Ausencia de confianza

  2. Miedo al conflicto

  3. Falta de compromiso

  4. Evasión de la rendición de cuentas

  5. Falta de atención a los resultados


El papel del líder es fundamental para abordar estas disfunciones al:

  • Generar confianza : los líderes deben demostrar vulnerabilidad para fomentar un entorno de confianza.

  • Fomentar el conflicto saludable : el líder debe modelar y facilitar el conflicto productivo.

  • Impulsar el compromiso : los líderes deben centrarse en la claridad y la aceptación en lugar del consenso o la certeza.

  • Inculcar responsabilidad : el líder debe promover la responsabilidad del equipo e intervenir solo cuando sea necesario.

  • Centrarse en los resultados : los líderes marcan el tono de una cultura orientada a los resultados al priorizar los objetivos del grupo sobre los intereses individuales.


Comprender las relaciones dentro de un equipo

Según Diana McLain Smith en Divide or Conquer , las relaciones dentro de los equipos evolucionan a través de etapas, moldeadas por el comportamiento individual y los patrones de interacción. Cuando surgen conflictos, la mayoría de las personas se centran en la otra persona en lugar de en su propio papel en la dinámica de la relación.

Para mejorar las relaciones del equipo:

  • Reflexionar sobre los sentimientos, pensamientos y acciones individuales.

  • Cambiar de perspectiva para comprender los puntos de vista de los demás.

  • Utilice las emociones de forma constructiva para pensar los problemas juntos.


Estilos de jugadores de equipo

Glenn M. Parker, en Team Players and Teamwork , identifica cuatro estilos de jugadores de equipo:

  1. Colaborador : Orientado a tareas, confiable y que busca un alto rendimiento.

  2. Colaborador : centrado en objetivos, flexible y con visión de conjunto.

  3. Comunicador : Orientado a las personas, experto en resolución de conflictos y construcción de consenso.

  4. Retador : Cuestiona los métodos y fomenta los riesgos bien concebidos, ofreciendo franqueza y apertura.


Los retos de fortalecer un equipo

Diana McLain Smith describe estrategias para abordar los desafíos en las relaciones:

  • Baja interdependencia : ignorar o retrasar el tratamiento de los problemas a menos que las circunstancias cambien.

  • Roles altamente interdependientes pero reemplazables : considere la separación estructural a través de transferencias o promociones.

  • Roles vitales con baja interdependencia : Gestionar los conflictos a medida que surgen, ya que deben ser poco frecuentes.

  • Roles vitales altamente interdependientes : centrarse en transformar las relaciones para garantizar la colaboración y el éxito.


Al aprovechar estas estrategias y crear una cultura de equipo de apoyo, los líderes pueden fomentar equipos de alto rendimiento capaces de lograr resultados extraordinarios.


La ventaja ejecutiva de CKC


Una publicación de Concentrated Knowledge Corporation

500 Old Forge Lane, Suite 501, Kennett Square, PA 19348 EE. UU. www.summary.com

© 2011 Concentrated Knowledge Corporation. Reservados todos los derechos.

bottom of page