Aprenda los elementos clave para construir equipos que superen constantemente las expectativas de rendimiento.
Crear un equipo de alto rendimiento
En este nĆŗmeroā¦
Construyendo un equipo
ĀæQuĆ© diferencia a un equipo de alto rendimiento?
Tres pasos para crear un equipo de alto rendimiento
El papel de un lĆder de equipo de alto rendimiento
Comprender las relaciones dentro de un equipo
Estilos de jugadores de equipo
Los retos de fortalecer un equipo
Construyendo un equipo
Ya sea que estĆ© tratando de cambiar el rumbo de su empresa o de alcanzar un objetivo de rendimiento especĆfico, un equipo puede lograrlo. En su libro The Wisdom of Teams (La sabidurĆa de los equipos) , Jon Katzenbach y Douglas Smith describen un equipo como: "Un pequeƱo nĆŗmero de personas con habilidades complementarias que estĆ”n comprometidas con un propĆ³sito comĆŗn, unos objetivos de rendimiento y un enfoque por el que se sienten mutuamente responsables".
La mayorĆa de las personas se incorporan a un equipo con cautela. Una tradiciĆ³n de individualismo les impide poner su destino en manos de otros. Si bien esta desconfianza no se puede eliminar con la ayuda de la fuerza ni de la voluntad, se puede resolver con el tiempo. El trabajo compartido en pos de objetivos comunes acaba generando confianza dentro del grupo.
Estos son los elementos que fomentan el desarrollo de equipos e impulsan un desempeƱo laboral superior:
1. NĆŗmero pequeƱo
La mayorĆa de los equipos exitosos tienen entre 2 y 25 miembros, y la mayorĆa tiene menos de 10.
2. Habilidades complementarias
Un equipo no puede tener Ć©xito a menos que sus miembros aporten tres tipos de habilidades y conocimientos complementarios, que pueden desarrollarse o mejorarse a medida que avanza el trabajo:
Experiencia tƩcnica o funcional
Por ejemplo, abogados y mƩdicos aportan diferentes conocimientos pero pueden colaborar en un caso de negligencia mƩdica.
Habilidades para resolver problemas y tomar decisiones
Los equipos deben evaluar problemas y oportunidades, planificar estrategias y tomar decisiones de manera efectiva.
Habilidades interpersonales
Los miembros del equipo deben comunicarse con claridad, escuchar activamente y brindar comentarios constructivos.
3. PropĆ³sito comĆŗn y objetivos de desempeƱo
Los objetivos a corto plazo de un equipo deben estar alineados con su propĆ³sito general. Si los objetivos a corto plazo no coinciden con la visiĆ³n a largo plazo, los miembros del equipo pueden sentirse confundidos y desanimados. Los equipos funcionan mejor cuando la gerencia asigna una tarea definida de manera amplia y permite que el equipo tenga autonomĆa para completarla.
4. Un enfoque comĆŗn
Los equipos deben dedicar tiempo suficiente a desarrollar un enfoque de trabajo compartido, abordando los aspectos econĆ³micos, administrativos y sociales de su relaciĆ³n.
Dividir el trabajo equitativamente para evitar el resentimiento y la falta de productividad.
Asignar tareas especĆficas, establecer horarios e identificar las habilidades necesarias.
Planificar mƩtodos para tomar y ajustar decisiones.
Las funciones sociales (como desafiar, interpretar, apoyar, integrar, recordar y resumir) deberĆan evolucionar naturalmente a medida que el equipo crece.
5. Responsabilidad mutua
Un grupo se convierte en un equipo cuando asume la responsabilidad colectiva de sus miembros. Esta responsabilidad se basa en las promesas sinceras que los miembros se hacen a sĆ mismos y a los demĆ”s en cuanto a compromiso y confianza.
ĀæQuĆ© diferencia a un equipo de alto rendimiento?
Los grandes equipos crean grandes organizaciones. Los equipos buenos y mediocres crean organizaciones buenas y mediocres. Si bien cumplen los plazos y mantienen el statu quo, rara vez traspasan los lĆmites o logran avances.
En Grandes equipos empresariales , Howard Guttman identifica cinco caracterĆsticas de los grandes equipos empresariales:
1. Liderados por lĆderes de alto rendimiento
LĆderes de alto rendimiento:
Crear una āplataforma ardienteā para un cambio fundamental.
Actuar como visionarios y arquitectos.
Construya relaciones autƩnticas.
Modelar los comportamientos que esperan de su equipo.
Redefinir los fundamentos del liderazgo.
2. Liderazgo dirigido por nosotros
Los miembros de grandes equipos asumen una responsabilidad compartida y se hacen responsables unos a otros, incluido el lĆder.
3. Jugar segĆŗn protocolos
La ambigĆ¼edad mata la toma de decisiones y hace perder tiempo. Los grandes equipos establecen protocolos claros para la toma de decisiones y la rendiciĆ³n de cuentas.
4. Elevar continuamente el nivel de rendimiento
Los grandes equipos adoptan la mejora continua, la autosupervisiĆ³n y la autoevaluaciĆ³n, esforzĆ”ndose siempre por lograr un mayor rendimiento.
5. Sistema de gestiĆ³n del desempeƱo de apoyo
Los sistemas de gestiĆ³n del desempeƱo deben respaldar las expectativas mediante:
Clarificar los objetivos individuales y del equipo.
Proporcionar las habilidades tƩcnicas e interpersonales necesarias.
Monitoreo del desempeƱo.
Proporcionar retroalimentaciĆ³n oportuna y constructiva.
El papel de un lĆder de equipo de alto rendimiento
En Las cinco disfunciones de un equipo , Patrick Lencioni describe cinco razones por las que los equipos fracasan:
Ausencia de confianza
Miedo al conflicto
Falta de compromiso
EvasiĆ³n de la rendiciĆ³n de cuentas
Falta de atenciĆ³n a los resultados
El papel del lĆder es fundamental para abordar estas disfunciones al:
Generar confianza : los lĆderes deben demostrar vulnerabilidad para fomentar un entorno de confianza.
Fomentar el conflicto saludable : el lĆder debe modelar y facilitar el conflicto productivo.
Impulsar el compromiso : los lĆderes deben centrarse en la claridad y la aceptaciĆ³n en lugar del consenso o la certeza.
Inculcar responsabilidad : el lĆder debe promover la responsabilidad del equipo e intervenir solo cuando sea necesario.
Centrarse en los resultados : los lĆderes marcan el tono de una cultura orientada a los resultados al priorizar los objetivos del grupo sobre los intereses individuales.
Comprender las relaciones dentro de un equipo
SegĆŗn Diana McLain Smith en Divide or Conquer , las relaciones dentro de los equipos evolucionan a travĆ©s de etapas, moldeadas por el comportamiento individual y los patrones de interacciĆ³n. Cuando surgen conflictos, la mayorĆa de las personas se centran en la otra persona en lugar de en su propio papel en la dinĆ”mica de la relaciĆ³n.
Para mejorar las relaciones del equipo:
Reflexionar sobre los sentimientos, pensamientos y acciones individuales.
Cambiar de perspectiva para comprender los puntos de vista de los demƔs.
Utilice las emociones de forma constructiva para pensar los problemas juntos.
Estilos de jugadores de equipo
Glenn M. Parker, en Team Players and Teamwork , identifica cuatro estilos de jugadores de equipo:
Colaborador : Orientado a tareas, confiable y que busca un alto rendimiento.
Colaborador : centrado en objetivos, flexible y con visiĆ³n de conjunto.
Comunicador : Orientado a las personas, experto en resoluciĆ³n de conflictos y construcciĆ³n de consenso.
Retador : Cuestiona los mƩtodos y fomenta los riesgos bien concebidos, ofreciendo franqueza y apertura.
Los retos de fortalecer un equipo
Diana McLain Smith describe estrategias para abordar los desafĆos en las relaciones:
Baja interdependencia : ignorar o retrasar el tratamiento de los problemas a menos que las circunstancias cambien.
Roles altamente interdependientes pero reemplazables : considere la separaciĆ³n estructural a travĆ©s de transferencias o promociones.
Roles vitales con baja interdependencia : Gestionar los conflictos a medida que surgen, ya que deben ser poco frecuentes.
Roles vitales altamente interdependientes : centrarse en transformar las relaciones para garantizar la colaboraciĆ³n y el Ć©xito.
Al aprovechar estas estrategias y crear una cultura de equipo de apoyo, los lĆderes pueden fomentar equipos de alto rendimiento capaces de lograr resultados extraordinarios.
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