Dominar estrategias de gestión de conflictos de alto nivel para garantizar la cohesión organizacional.
CUANDO LOS ALTOS EJECUTIVOS SE ENFRENTAN
ENTREVISTA POR DALE COREY
Incluso en las organizaciones mejor administradas surgen conflictos, y no sólo en los niveles más bajos de la jerarquía gerencial. Los desacuerdos entre los altos ejecutivos pueden escalar, arrastrar a muchos a la pelea y mermar el desempeño. Los altos directivos necesitan saber no sólo cómo intervenir, sino también cuándo hacerlo.
Howard Guttman, fundador y director de Guttman Development Strategies, Inc., una firma de consultoría de gestión con sede en Ledgewood, Nueva Jersey, se especializa en desarrollo organizacional, coaching ejecutivo e implementación de equipos de alto rendimiento. Desde 1989, su firma ha trabajado con líderes de alto nivel en importantes corporaciones internacionales.
EL ESTADO DE LA SITUACIÓN
P: Cuando recientemente se ha prestado tanta atención a la capacitación de líderes, la formación de equipos y el empoderamiento, ¿por qué la gestión de conflictos sigue siendo un tema tan importante?
Guttman: Seamos realistas, los conflictos han existido desde Adán y Eva, pero las empresas modernas, con sus jerarquías en decadencia, su alcance global, sus patrones de trabajo asincrónicos y sus presiones competitivas despiadadas, se han convertido en un refugio para los conflictos.
Basta pensar en cómo han cambiado las estructuras organizativas. El antiguo modelo de negocio, heredado del sociólogo alemán Max Weber, estaba altamente funcionalizado y basado en el mando y el control. Cada nivel de una organización informaba a su superior inmediato y las órdenes se filtraban de la misma manera desde arriba. Era fácil entender el papel que uno desempeñaba en la cadena y el poder seguía la forma y la estructura. Los conflictos rara vez tenían la oportunidad de aflorar.
Si una empresa funcionara así hoy, tendría las mismas posibilidades de sobrevivir que un dinosaurio en un pozo de alquitrán. La organización empresarial moderna y horizontal tiene un equipo mínimo de ejecutivos en la cima, en funciones tradicionales. Prácticamente todos los demás trabajan juntos en equipos multidisciplinarios y globales, con sólo tres o cuatro niveles de gestión. Esta estructura hace que las organizaciones sean más ágiles y adaptables a los cambios del mercado, pero a menudo hace que los ejecutivos intenten ejercer influencia (en lugar de ejercer poder) sobre personas que ni siquiera conocen, y mucho menos supervisan. Es un cambio radical respecto del viejo mundo y un polvorín para el conflicto.
LA TRAMPA DE LA TRIANGULACIÓN
P: ¿ Se puede gestionar el conflicto de forma que no provoque un incendio en una organización? Guttman: El conflicto es inevitable cuando se reúne a personas, cada una con sus necesidades individuales. Suprimir el conflicto es poco realista y contraproducente. Si se gestiona adecuadamente, el conflicto puede ser una fuerza positiva. Pensemos en la “tensión dinámica” de Charles Atlas: poner músculos contra músculos para desarrollar fuerza. De manera similar, los ejecutivos que gestionan bien los conflictos unen las energías en pugna para lograr resultados positivos.
LA IMPORTANCIA DE LOS PROTOCOLOS
P: ¿Qué papel juegan los protocolos en la gestión de conflictos?
Guttman: Los protocolos son reglas de juego que estructuran las discusiones y la toma de decisiones. Sin ellos, abordar cuestiones difíciles puede derivar en un caos. Por ejemplo, un protocolo es “no hacer triangulación”, lo que evita que las personas arrastren a terceros a los desacuerdos y fomenta la resolución directa. Otro protocolo fundamental es “no acusar en ausencia”, lo que significa no discutir cuestiones sobre alguien a menos que esté presente.
LA EVOLUCIÓN DE LOS EQUIPOS
P: ¿Los equipos evolucionan a través de etapas antes de alcanzar el alto rendimiento?
Guttman: Sí, los equipos suelen pasar por cuatro etapas:
Prueba: El conflicto está oculto y los acuerdos secundarios son comunes.
Luchas internas: el conflicto surge en forma de acusaciones mutuas y de falta de solución de los problemas.
Organizarse: los equipos establecen objetivos comunes, definen roles y establecen protocolos.
Alto rendimiento: los equipos adoptan la gestión de conflictos, se centran en el éxito empresarial y fomentan la responsabilidad.
CIBERCONFLICTOS
P: ¿Cómo afecta la comunicación electrónica, como el correo electrónico, a la gestión de conflictos? Guttman: El correo electrónico es un arma de doble filo. Es rápido y eficiente, pero también propenso a la mala interpretación y a las respuestas emocionales. Sin el contexto del lenguaje corporal o el tono, los correos electrónicos pueden intensificar el conflicto. Los ejecutivos deben considerar cuidadosamente el contenido y el tono subyacente de sus correos electrónicos. En caso de duda, levantar el teléfono o reunirse cara a cara suele ser más eficaz.
RESPONSABILIDADES DEL LIDERAZGO
P: ¿Qué consejo le daría a los principales líderes en la gestión de conflictos?
Guttman: Los líderes deben marcar la pauta dando ejemplo de gestión eficaz de los conflictos. A continuación se indican algunas prácticas clave:
Sea sincero: ponga los temas sobre la mesa para discutirlos.
Sea receptivo: fomente el desacuerdo como una virtud.
Despersonalizar: Mantener el ego bajo control.
Aclarar las reglas de toma de decisiones.
Prohibir la triangulación.
Escuchar para comprender.
Hacer responsables a los miembros del equipo.
Howard Guttman está trabajando en su libro When Goliaths Clash , publicado por AMACOM. Puede contactarlo en hmguttman@guttmandev.com .
Publicado en MWorld, primavera de 2002 | American Management Association