Aprenda a gestionar los egos ejecutivos para lograr equipos de alto rendimiento y éxito corporativo.
Entrevista
Cuanto más dura la caída:
La lucha contra el conflicto ejecutivo
Eric Schoeniger
Con Howard M. Guttman, autor de Cuando los Goliats chocan
Las grandes oficinas suelen ser el hogar de un gran ego. Después de todo, se necesita visión, pasión y confianza para llevar a una organización a la grandeza. Pero ¿qué debe hacer una organización cuando los egos enfrentados se interponen en el camino del éxito corporativo?
Howard M. Guttman ofrece respuestas en su reciente libro, When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization (Amacom).
Guttman, ex ejecutivo de Johnson & Johnson y director de Guttman Development Strategies (Ledgewood, Nueva Jersey), ha ayudado a líderes del mercado como Campbell Soup, Colgate-Palmolive y Pfizer a resolver conflictos y crear equipos de alto rendimiento.
P: ¿Cómo las luchas de poder en las oficinas centrales conducen a un bajo rendimiento corporativo?
Las luchas de poder retrasan la toma de decisiones, crean silos en la organización y fomentan un comportamiento clandestino. Afecta a la organización en términos del tiempo y el esfuerzo necesarios para hacer las cosas. También crea un modelo de disfunción que luego la organización imita porque la oficina corporativa establece el modelo de desempeño para el resto de la organización.
Además, cuando hay problemas competitivos dentro de la organización, la gente se centra en sí misma y empieza a competir consigo misma en lugar de hacerlo con el mercado, lo que genera un enfoque interno que no respalda la misión de la organización.
P: ¿Cuáles son algunos de los problemas que conducen a conflictos ejecutivos?
La falta de acuerdo sobre la estrategia o los objetivos es un problema importante. Esto conduce a la competencia por los recursos, especialmente en puntos de decisión clave, como el ciclo presupuestario anual o cuando se emprenden nuevas iniciativas importantes. Otro problema es el desacuerdo sobre los roles y la rendición de cuentas, por lo que las expectativas de las personas respecto de los demás no se cumplen. Luego está la actividad desordenada que se produce cuando no hay protocolos ni reglas de participación en torno a la toma de decisiones y la comunicación.
P: Usted dice que la clave para gestionar los conflictos es aceptarlos. ¿Puede tener éxito una organización que participa activamente en los conflictos?
Sí, siempre que tenga tres cosas:
Mentalidad correcta. La gente tiene que entender que el conflicto no es algo negativo, sino simplemente un hecho de hacer negocios.
Conjunto de habilidades. Deben saber cómo gestionar con éxito los conflictos.
Protocolos. Deben existir reglas básicas que permitan a las personas comprender sus opciones cuando no logran resolver un problema.
Siempre que conozcan las reglas del juego y tengan las habilidades para llevarlas a cabo, el conflicto puede ser una fuerza positiva.
P: ¿Cómo convencer a los ejecutivos de que lo que es mejor para la empresa es lo mejor para su área de responsabilidad?
Los ejecutivos deben sentirse dueños de la empresa. Por ejemplo, si usted es miembro de un equipo directivo a cargo de las operaciones, ¿se considera un miembro del equipo directivo que es también una persona de operaciones, o se considera una persona de operaciones que interactúa ocasionalmente con el equipo directivo?
Las personas deben apegarse no sólo a su función, sino también al nivel al que pertenecen. Ese es un enfoque de equipo de alto rendimiento. Alinear el sistema de compensación a este sentido más amplio de propiedad es fundamental, junto con una gestión eficaz del desempeño.
P: ¿Qué sucede con un ejecutivo cuya división supera al resto de la organización y que, por lo tanto, se siente justificado para perseguir su propia agenda?
Hay un viejo dicho: "Lo que permites, lo promueves". Si permites que un líder priorice su división por sobre la organización, toda la estructura terminará desmoronándose como un castillo de naipes.
Un atributo clave de un equipo de alto rendimiento es que lo que es mejor para el equipo prevalece sobre el interés propio funcional. Si un equipo directivo decide ir en una dirección con la que un ejecutivo no está de acuerdo, sus opciones son renegociar, dejarlo así o abandonar la organización.
No se puede permitir que nadie tome a la organización como rehén.
P: Usted sugiere que las organizaciones deberían alinear los equipos con los objetivos de la empresa. ¿No es más fácil decirlo que hacerlo?
El equipo directivo debe determinar en primer lugar las prioridades clave de la organización. A partir de ellas, deben definir qué parte del pastel le corresponde a cada miembro del equipo y comunicar esta decisión con claridad a los directivos.
Esto requiere una comunicación transparente de los objetivos y su aplicación colectiva e individual en toda la organización. A menudo, esto no sucede porque el equipo directivo no logra alinearse en torno a los objetivos, las funciones y las responsabilidades. Cualquier disfunción en cualquier otro lugar de la organización es simplemente un síntoma de la disfunción en la cima.
P: ¿Cómo ha afectado la comunicación electrónica al conflicto ejecutivo?
Los mensajes de correo electrónico pueden actuar como misiles Scud, que llegan con una fuerza explosiva. El correo electrónico también permite que las personas se escondan, se desentiendan más fácilmente y eviten responsabilidades debido a la falta de diálogo cara a cara.
La solución es fomentar más interacción cara a cara o por teléfono y establecer reglas básicas para el “campo de batalla” de la comunicación electrónica.
P: ¿Puede darnos un ejemplo de una empresa que se enfrentó a una grave lucha de poder y fue capaz de resolverla?
Trabajamos con una importante empresa farmacéutica que atravesaba graves luchas de poder. El máximo dirigente era reacio a los conflictos, lo que hacía que los ejecutivos actuaran como ciudades-estado griegas en pugna y que toda la organización trabajara en compartimentos estancos.
El equipo directivo abordó la situación estableciendo reglas claras de actuación o protocolos para funcionar como un equipo de alto rendimiento. Una vez establecidos los protocolos, la junta directiva destituyó al líder principal que había frenado el avance de la organización.
P: Hemos hablado de protocolos. ¿Qué tipo de reglas básicas deberían establecer las organizaciones para resolver los conflictos ejecutivos?
Cómo avanzar como equipo a pesar de los desacuerdos.
Cómo escalar un desacuerdo entre dos ejecutivos.
Directrices para la toma de decisiones: unilateral, consultiva o por consenso.
Es esencial contar con reglas básicas claras, específicas y acordadas para la toma de decisiones, la resolución de problemas y la comunicación.
Eric Schoeniger es un escritor independiente galardonado especializado en negocios y tecnología, con sede en Lower Gwynedd, Pensilvania.