Adoptar estrategias de participación innovadoras para alinear a los equipos y lograr el éxito estratégico.
Nuevas reglas para el compromiso estratégico
Por Howard M. Guttman y Richard S. Hawkes
Howard Guttman, autor de When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization (Amacom, 2003), es el director de Guttman Development Strategies, una empresa de consultoría de gestión con sede en Ledgewood, Nueva Jersey, especializada en equipos de alto rendimiento, coaching ejecutivo y alineación estratégica. Richard S. Hawkes es consultor sénior de la empresa y se especializa en formulación e implementación de estrategias.
Preguntas estratégicas clave
Tanto los expertos como los profesionales de la estrategia se han centrado durante mucho tiempo en dos preguntas principales:
¿Qué es la estrategia? En otras palabras, ¿qué constituye una declaración legítima de dirección estratégica?
¿Cómo se procede a establecer e implementar una estrategia?
Sin embargo, quienes están más interesados en la teoría conceptual que en trasladar la estrategia de la mesa de diseño a los resultados empresariales suelen pasar por alto una tercera pregunta de importancia crítica:
¿Qué condiciones organizativas deben existir para garantizar que la estrategia se establezca e implemente eficazmente?
Un cambio en el pensamiento estratégico
El enfoque tradicional de la estrategia, basado en el "big bang", está cada vez más desacreditado. El escenario familiar de los equipos de alto nivel que se van a un retiro estratégico y regresan con "nuevas tabletas" para imponerlas a la organización ya no es viable. En cambio, la estrategia ahora se considera un proceso organizacional dinámico y continuo, que enfatiza el refinamiento, las actualizaciones y las mejoras constantes.
Este nuevo enfoque requiere un nuevo conjunto de reglas para crear las condiciones organizativas necesarias para el diálogo y la ejecución estratégicos continuos.
Cinco reglas para el compromiso estratégico
Regla 1: Hacer de la estrategia un esfuerzo colectivo
En una empresa de pruebas ambientales valorada en 300 millones de dólares, un nuevo director general de división se reunió con su equipo de gestión para delinear una estrategia empresarial integral. A pesar de haber liderado una discusión detallada sobre la planificación y haber logrado un aparente acuerdo, en menos de 12 horas, un miembro clave del equipo comenzó a buscar otro trabajo.
¿La razón? La visión y el plan del CEO, aunque convincentes, se percibían como su visión, no como la de ellos .
Es esencial involucrar la capacidad intelectual del equipo y compartir la responsabilidad en la elaboración de la estrategia. Incluso los directores ejecutivos con una "visión" predefinida deben involucrar a los miembros del equipo en la validación de supuestos y la creación de un sentido de responsabilidad conjunta. Aprovechar las opiniones de los ejecutivos más cercanos a las realidades del mercado es crucial para una formulación eficaz de la estrategia.
Regla 2: Garantizar la alineación organizacional
La falta de alineación estratégica puede hacer descarrilar el futuro de una organización. En una importante empresa petrolera, las prioridades contradictorias de los altos ejecutivos provocaron caos interno, mala asignación de recursos y tensas relaciones externas.
La alineación garantiza que los equipos de todos los niveles hablen con una sola voz, asignen recursos de manera eficaz y trabajen dentro de un marco estratégico acordado. Por ejemplo, Philip Morris USA alineó a su equipo en torno a una misión clara y la tradujo en objetivos estratégicos y operativos específicos y alcanzables.
Regla 3: Resuelva los problemas rápidamente
Los conflictos no gestionados en la cima son una de las barreras más insidiosas para la respuesta estratégica.
Por ejemplo, el lanzamiento estratégico de un nuevo producto por parte de una empresa farmacéutica se vio frustrado cuando dos vicepresidentes se aferraron a sus preferencias por productos de la competencia. La demora resultante provocó una pérdida de participación en el mercado.
Las organizaciones deben abordar los conflictos rápidamente para evitar un estancamiento interno que ponga en riesgo la estrategia.
Regla 4: Formar equipos de alto rendimiento en toda la organización
Los equipos de alto rendimiento son grupos de sinergia que reúnen perspectivas, experiencias y habilidades diversas para resolver problemas empresariales de manera eficaz. Estos equipos desafían las estructuras jerárquicas tradicionales y centran su atención en la responsabilidad colectiva por los resultados empresariales.
Los ejemplos incluyen los equipos de marca de Masterfoods USA, responsables de líneas de productos específicas, y los equipos de negocios con clientes de Sara Lee Intimate Apparel, alineados con una estrategia centrada en el cliente.
Los equipos de alto rendimiento comparten ocho atributos clave, entre ellos:
Misiones, objetivos y prioridades claras.
Los jugadores "adecuados".
Roles y responsabilidades definidos.
Un compromiso con el éxito del equipo.
Procesos de toma de decisiones consensuados.
Propiedad compartida de los resultados.
Comodidad en el manejo de conflictos.
Autoevaluación periódica del progreso.
Regla 5: Repensar los requisitos de liderazgo
Una característica del liderazgo que a menudo se pasa por alto es la capacidad de gestionar los conflictos. Un conflicto no gestionado puede hacer fracasar incluso las estrategias más innovadoras y cuidadosamente formuladas.
Por ejemplo, Lew Frankfort, director ejecutivo de Coach, resolvió con éxito los conflictos culturales arraigados entre los equipos de diseño y fabricación. Al fomentar la colaboración, Frankfort transformó las tensiones internas en una ventaja competitiva, lo que le permitió a la empresa lanzar nuevos productos de manera constante y mantener un crecimiento rápido.
La comida para llevar
Una estrategia clara e incisiva es esencial, pero para convertir la ventaja competitiva en éxito estratégico es necesario comprender las nuevas reglas de la interacción estratégica. Al centrarse en la alineación, la colaboración, la resolución de problemas, los equipos de alto rendimiento y el liderazgo eficaz, las organizaciones pueden adaptarse a entornos dinámicos e impulsar el éxito sostenible.
Publicado en el Journal of Business Strategy, Vol. 25 No. 1, 2004, pp. 34-38.