Tomando decisiones

Tomando decisiones

Consiga que otros hagan algo

El papel del líder como director

Peter Drucker comparó el papel de un líder con el de un director de orquesta. Un director guía a la orquesta profesional con una dirección mínima, dejando a los músicos como dueños de su propio dominio.

Drucker dijo que el personal debería poder decir “sí” diariamente a estas tres preguntas:

1. ¿La gente se da cuenta de lo que hiciste?

2. ¿Todas las personas con las que te encuentras te tratan con dignidad y respeto?

3. ¿Recibes las cosas que necesitas: educación, capacitación, estímulo y apoyo?

Si su personal puede responder "sí" a estas preguntas, tiene una cultura excepcional. Drucker a menudo hizo hincapié en lograr un rendimiento superior mediante la adopción de valores deseables, como el valor de cero accidentes de Alcoa.

Rendimiento excepcional y miedo al fracaso

Un desempeño sobresaliente es incompatible con el miedo al fracaso. Drucker comprendió que los grandes líderes fracasan a menudo, pero triunfan de manera más significativa y frecuente.

• Los grandes líderes reconocen el fracaso antes que sus pares y son más rápidos en tomar medidas correctivas o abandonar una iniciativa fallida.

• Muchas organizaciones padecen un miedo generalizado al fracaso. Si una decisión anterior fue incorrecta, los líderes deben hacer las correcciones necesarias o abandonar la iniciativa por completo.

Se debe reconocer el valor de quienes toman decisiones y obtienen más victorias que derrotas, más que los gerentes que solo respaldan a unos pocos ganadores “seguros”. Monitoree los proyectos fallidos y promuévalos como experiencias de aprendizaje. Fomente la mentalidad de que una decisión tomada, incluso si es incorrecta, es mejor que ninguna decisión.

Proceso de toma de decisiones

Para tomar decisiones de manera eficaz es necesario comprender el proceso de toma de decisiones. Drucker creía que era necesario educar a los directivos en este proceso para asegurarse de que:

• Tome suficientes decisiones.

• No tienen miedo al fracaso.

• Comprenda cuándo no es necesaria ninguna decisión.

Drucker comparó una decisión innecesaria con una cirugía innecesaria. Analizó el proceso de toma de decisiones en un "árbol de toma de decisiones":

• Es necesario actuar.

• No se requiere ninguna acción

• Se requiere más investigación.

Auto-renovación y equilibrio

Drucker también predicaba la autorrenovación, haciendo hincapié en la necesidad de equilibrio, intereses externos y pasiones más allá del trabajo. Los líderes deberían:

• Persigue pasatiempos y otras pasiones.

• Manténgase ávido de nuevos conceptos de gestión.

Los líderes que llevan una vida plena son mejores, más equilibrados y más positivos. Es más fácil trabajar con ellos y son más eficaces en sus funciones.

David Parmenter es orador y autor de Key Performance Indicators (Wiley). Visite www.davidparmenter.com .

ACCIÓN: Adoptar el abandono regular.

Decisiones de desempeño

Tomar decisiones: conseguir que otros tomen algunas Por Howard M. Guttman

La toma de decisiones (la capacidad de elegir el camino correcto entre alternativas en pugna) sigue siendo un sello distintivo del liderazgo eficaz. Sin embargo, hoy en día, delegar la responsabilidad de la toma de decisiones se ha convertido en un signo de liderazgo de alto rendimiento.

Sobrecarga de decisiones y fatiga

El hecho de que una persona tome múltiples decisiones diarias puede provocar fatiga de decisión , en la que la calidad de las decisiones disminuye a medida que avanza el día. Esto suele dar lugar a acciones impulsivas o indecisión.

Delegar decisiones es una decisión inteligente:

• Aprovecha las capacidades del equipo.

• Reconoce que las empresas globales son demasiado grandes y complejas para que una sola persona las gobierne.

Los líderes de alto rendimiento pueden delegar decisiones de manera eficaz sin eludir sus responsabilidades siguiendo estos cinco principios:

1. Crea el contexto adecuado

La delegación puede ser riesgosa si los equipos no están alineados con la estrategia o carecen de la capacidad para tomar decisiones. En las culturas de alto rendimiento, las decisiones se distribuyen (no simplemente se delegan) en condiciones controladas. Los líderes pueden delegar decisiones con confianza cuando los equipos:

• Alineado con la estrategia.

• Responsable del éxito.

• Claro en objetivos y responsabilidades.

• Se acordaron protocolos de toma de decisiones.

• Transparente en las relaciones.

2. Establecer reglas básicas para la toma de decisiones

Al delegar decisiones, asegúrese de que haya claridad sobre quién toma las decisiones y cómo se toman. Sin esto, surge la confusión, lo que ralentiza la toma de decisiones y reduce la rendición de cuentas.

Los equipos deben acordar el modo de toma de decisiones para cada decisión clave:

• Unilateral: Una persona toma la decisión sin intervención alguna.

• Consultivo: Una persona decide después de buscar la opinión de los demás.

• Consenso: todos aportan sus opiniones y están de acuerdo con el resultado.

La claridad sobre estos modos evita confusiones, resentimientos e ineficiencia.

3. Utilice un proceso común de toma de decisiones

La toma de decisiones es una disciplina transferible. Al distribuir la toma de decisiones, asegúrese de que los miembros del equipo:

• Definir la decisión.

• Establecer objetivos.

• Generar alternativas.

• Pese los beneficios y riesgos de cada uno.

Esto garantiza que se cubran todas las bases antes de sacar conclusiones y facilita la revisión de las decisiones más adelante.

4. Agilizar los procesos de toma de decisiones

Examine sus procesos actuales de toma de decisiones. Identifique y reduzca:

• Tiempo transcurrido entre la solicitud de decisiones y su implementación.

• Sistemas y estructuras superpuestos y en competencia que generan retrasos.

La simplificación de procesos elimina las barreras para una toma de decisiones eficaz y aumenta la motivación del equipo.

5. Proporcionar los espacios adecuados

Permita que los equipos aborden decisiones reales que marcan la diferencia. Asegúrese de que:

• Sepa cómo hacer las preguntas correctas.

• Procesar la información de manera eficaz.

• Poner a prueba la integridad de sus conclusiones.

Elimine la complejidad para que haya una línea de visión clara desde la toma de decisiones hasta la implementación.

Cuando los equipos están alineados, equipados con las habilidades necesarias y libres de ruido sistémico, alivian la presión de la toma de decisiones e impulsan a la organización hacia sus objetivos.

Howard M. Guttman es el director de Guttman Development Strategies y autor de Coach Yourself to Win (McGraw-Hill). Visite www.coachyourselftowin.com .

ACCIÓN: Delegar parte de la toma de decisiones.