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Serie de Excelencia en Liderazgo

Sep 1, 2012

Explore estrategias para un liderazgo de alto rendimiento y una dinámica de equipo eficaz.

Explore estrategias para un liderazgo de alto rendimiento y una dinámica de equipo eficaz.

Excelencia en liderazgo:

Actuación

¿Es usted un líder de alto rendimiento? Esta edición especial de Leadership Excellence contiene siete artículos de Howard M. Guttman, director ejecutivo de Guttman Development Strategies.

Úsalos como un módulo de aprendizaje realizando los ejercicios de facilitación y aplicación de la página 8.

Comience con una imagen clara de cómo es un equipo de alto rendimiento.


LA REVISTA DE DESARROLLO DE LIDERAZGO, EFECTIVIDAD GERENCIAL Y PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL

VOL. 29 N.º 09 GUTTMAN ESTRATEGIAS DE DESARROLLO EDICIÓN ESPECIAL 2012©

"Guttman Development Strategies devuelve el alto rendimiento al liderazgo.

" Ken Shelton, editor y editor desde 1984 de Leadership Excellence Magazine


Howard M. Guttman

Superar la resistencia - Página 2

El cambio genera miedo. Es difícil que las personas acepten su visión de un futuro mejor, por más brillante que la presente, si permanecen paralizadas por el miedo. Gestionar el miedo al cambio es una prioridad máxima para los líderes de alto rendimiento.

Líderes egocéntricos - Página 3

Los líderes de alto rendimiento confían en su capacidad, pero reconocen que los demás también hacen aportes valiosos. Comparten fácilmente la autoridad y empoderan a otros para que tomen decisiones. Los líderes egocéntricos surgen del miedo: el miedo a perder el control y no recuperarlo nunca.

Toma de decisiones - Página 3

La toma de decisiones, la capacidad de elegir el camino correcto entre alternativas en pugna, sigue siendo una cualidad del liderazgo eficaz, pero hoy en día, no tomar decisiones (pedir a otros que asuman la responsabilidad por ellas) se ha convertido en un signo de liderazgo de alto rendimiento.

Gestión de problemas - Página 4

Los líderes de alto rendimiento eliminan obstáculos, ganan impulso y resuelven los problemas rápidamente al contar con un proceso disciplinado de resolución de problemas. La renuencia a abordar los problemas, adoptar una postura o confrontar a los colegas puede dar como resultado la incapacidad de evitar problemas y aprovechar las oportunidades.

Aceptación de comentarios - Página 5

La retroalimentación no tiene por qué ser una experiencia negativa para el líder que la recibe ni para los jugadores que la dan. Cuando los jugadores la dan con el espíritu adecuado (retroalimentación, no ataques) y el líder la toma como una crítica constructiva y actúa en consecuencia, el equipo es el ganador.

Cómo dirigir reuniones 101 - Página 7

¿Cómo puedes transformar tus reuniones de aburridas a dinámicas? Insiste en varios protocolos relacionados con el comportamiento. Todos siguen las reglas acordadas y se responsabilizan mutuamente de los resultados y las entregas prometidas. Estos protocolos pueden transformar las reuniones de aburridas a memorables.

Mentoría de líderes - Página 8

En el coaching ejecutivo, el mentor desempeña un papel fundamental al ofrecer consejos, prestar apoyo moral, observar, proporcionar retroalimentación sobre el progreso, allanar el camino cuando el camino se pone difícil y dar un impulso a medida que los coachees avanzan hacia su intención.

Superar la resistencia

Démosle al cambio la oportunidad de triunfar Por Howard M. Guttman

¿Qué impulsa a las personas a hacer lo que hacen? ¿Por qué se comportan de determinada manera? ¿Qué les hace superar el miedo y la inercia para seguir un camino nuevo e inexplorado?

Son preguntas complejas. No tenemos respuestas científicamente válidas sobre cómo las organizaciones pueden cambiar el comportamiento de quienes se presentan cada día en distintos estados de preparación, voluntad y capacidad para cambiar paradigmas y rutinas.

Lo que podemos ofrecer son consejos prácticos, una especie de verificación de resultados, que provienen de grandes líderes que han superado la resistencia al cambio para llevar a sus equipos a un lugar muy diferente.

  • Sea tranquilizador. No es sorprendente que el cambio, especialmente en épocas de vacas flacas, genere miedo. Es difícil que las personas acepten su visión de un nuevo mañana, sin importar cuán brillante sea la describa, si permanecen paralizadas por el miedo. Gestionar el miedo al cambio es una prioridad máxima para los líderes de alto rendimiento, que saben que la “grandeza” requiere realizar cambios organizacionales y personales profundos.


Cuando Grant Reid, ahora presidente global de Mars Drinks, se enfrentó al desafío de mejorar las ventas en la unidad Snack de Mars, primero se dirigió directamente a los asociados, especialmente a aquellos cuyo líder había sido reemplazado por Reid, para tranquilizarlos. Reid organizó reuniones individuales con sus vicepresidentes y sus subordinados directos para explicarles su visión para el futuro y pedirles ayuda para lograrla. Los alentó a expresar sus sentimientos sobre los cambios mediante preguntas:

“¿Cómo te sientes? ¿Qué piensas sobre tu futuro aquí? ¿Cuáles son tus principales preocupaciones?”


Al escuchar las respuestas, Reid se dio cuenta de que la gente quería tener la seguridad de que su futuro estaba asegurado. Les explicó cuidadosamente qué iba a cambiar y cuál sería su papel en el futuro. Les hizo saber a las personas cuál sería el objetivo final y que participarían en su realización. En poco tiempo, estaban totalmente comprometidos con el plan de Reid.

  • Acelerar el cambio. Las personas solo pueden afrontar una cierta cantidad de cambios antes de sufrir un “shock del futuro”. Una forma de evitar que el shock del futuro debilite sus esfuerzos por implementar el cambio es asegurarse de que las personas tengan tiempo suficiente para comprender y asimilar el próximo paso hacia el modelo de alto rendimiento, y darles muchas oportunidades para hacer preguntas.


Como nos recuerda el director ejecutivo de Axcan Pharma, Frank Verwiel: “Es un desafío lograr el equilibrio adecuado entre lograr que las personas cambien lo suficiente para marcar una diferencia y no hacer tantos cambios que queden paralizadas”.

No existe una fórmula para encontrar ese equilibrio. Los líderes de alto rendimiento saben cómo sopesar la justificación comercial del cambio y su urgencia con el camino que la organización debe recorrer para lograrlo. También saben cómo transmitir a todos que avanzar en sentido horizontal es lo “real”, y no una iniciativa más del tipo “esto también pasará”.

Lección final para los líderes: tengan en cuenta que el cambio no ocurre por sí solo: le ocurre a la gente.

  • Vincular el interés propio. Las personas son más propensas a cambiar cuando existen incentivos para hacerlo y desincentivos para aferrarse a los viejos hábitos. ¿Qué significará el modelo de alto rendimiento en términos de cómo los actores de una organización se ganan la vida y viven su vida profesional? ¿Cuál es el valor monetario para ellos? ¿Cuáles son las recompensas en términos de su carrera, su capacidad para operar libremente, para aprovechar su energía creativa y para expresarse libremente sin toda la interferencia de tareas de un entorno compartimentado y jerárquico?


Brian Camastral, presidente regional para América Latina de Mars, Inc., es un excelente pensador de consecuencias, una habilidad que utiliza hábilmente para gestionar cambios de alto rendimiento.

Imagínense, preguntó a los miembros de su equipo, reacios al cambio, si pudiéramos crear una situación en la que cada una de las unidades geográficas descentralizadas pudiera trabajar junta como un equipo de área, continuar operando independientemente y, sin embargo, mejorar los resultados de las unidades individuales.

Camastral captó la atención de su equipo y luego expuso los argumentos comerciales para alinear la estrategia de cada unidad con la estrategia global de Mars. Camastral llevó a su equipo principal a una sesión de alineación, en la que se recalcó que, si cada unidad trabajaba con el mismo plan estratégico, las partes serían más intercambiables, lo que permitiría la asistencia mutua transfronteriza.


Los ejecutivos de su equipo se dieron cuenta de que seguirían siendo responsables y serían recompensados por los resultados de su unidad, no por los de la región, pero los resultados de su unidad mejorarían, dado un flujo más libre de talento.

“La actitud empezó a cambiar”, dice Camastral, “hasta que todos quisieron estar en el equipo ganador y todos estaban decididos a hacerlo funcionar, individual y colectivamente”.


Cuando Paul Parker era vicepresidente de Recursos Humanos de la División África-Oriente Medio de Colgate-Palmolive, se le encargó controlar al equipo sudafricano de “disidentes” que disfrutaban de los vaivenes del mercado local. El único problema: la región quería desempeñar un papel corporativo más sólido y convertirse en un proveedor global de CP, lo que no podría hacer si permanecía en su nivel actual.


Entra en escena el motivador universal: el interés propio. Cuando se les indicó a los sudafricanos que las corporaciones nunca los considerarían una fuente de talento para la organización global, se dieron cuenta de que su comportamiento no era en su propio beneficio. Se preguntaron: “¿Cómo podemos acelerar nuestras carreras dentro de CP?” La respuesta: “Demostrando conductas de alto rendimiento”. Y comenzaron a hacerlo.

Luego está ese incentivo efectivo y de confianza: pagar por el desempeño del equipo. Muchas empresas ahora recompensan tanto los resultados como la forma en que se logran. En una empresa, el 40 por ciento de la compensación depende de comportamientos “blandos”: autenticidad, seguir protocolos, despersonalizar, exigir responsabilidades a los demás, ser receptivo a la retroalimentación. Y realmente ayuda a las personas a dar ese salto de fe y emprender un nuevo camino.


Líderes egocéntricos ¿Están estancados en el suelo del ego?

Por Howard M. Guttman

Algunas personas son patológicamente egocéntricas. No importa lo que hagas, tendrán una necesidad excesiva de tener el control, de imponerse a expensas de los demás y de ser el centro de atención.


Por ejemplo, hace poco trabajé con el presidente de una empresa de servicios financieros, que siempre tenía que ser el centro de atención. Los miembros de su equipo eran muy competentes y experimentados, pero él se negaba a aceptar sus consejos o escuchar sus puntos de vista. Peor aún, a menudo se atribuía el mérito de sus logros o los reprendía delante de los clientes cuando se atrevían a discrepar con él. No es de extrañar que su comportamiento narcisista empezara a irritar a los clientes, que uno a uno empezaron a irse a otras empresas.

El término ego evoca tanto condena como elogio. Se define tanto como un “sentido exagerado de la propia importancia, vanidad” como “orgullo apropiado de uno mismo, autoestima”. Es útil pensar en el sentido del yo, o ego, como un continuo: en un extremo están las personas cuya baja autoestima les impide afirmarse, expresar su punto de vista y tomar decisiones. Con poca o ninguna confianza en su capacidad para hacer lo correcto, evitan hacer cualquier cosa.


En el otro extremo están aquellos que tienen una opinión tan alta de sí mismos y de su criterio que no ven la necesidad de involucrar a otros en su toma de decisiones o planificación. Actúan –y ordenan a otros que actúen– sin pedir nunca más aportes.

Los líderes de alto rendimiento se encuentran en el centro del continuo del ego: confían en su capacidad, pero reconocen que los demás también hacen aportes valiosos. Comparten fácilmente la autoridad y empoderan a otros para que tomen decisiones. Saben que pueden optar por renunciar al control y, si es necesario, recuperarlo. Provienen de una posición de fortaleza y convicción. Los líderes egocéntricos provienen de una posición de miedo: el miedo a perder el control y no recuperarlo nunca.


Los líderes conscientes reconocen que trabajar horizontalmente es la mejor manera de aumentar sus probabilidades de éxito. Tienen la inteligencia emocional (IE) necesaria para inscribir a quienes lideran en lugar de dirigirlos. Lamentablemente, algunos líderes que obtienen puntuaciones altas en las pruebas de CI fracasan miserablemente en las mediciones de IE. Están tan centrados en sí mismos, tan preocupados por su propia imagen, que no logran ver cómo su comportamiento egocéntrico limita los resultados que logran a través de los demás.


Intento concienciar a los líderes cuyo ascensor está atascado en el piso del ego, lo que les impide a ellos y a su equipo ascender a un mayor rendimiento. Deben ver cómo su ego se interpone en su camino, no por qué.

Nunca he entrenado a un ejecutivo que dijera: “Tengo un problema de ego”. La mayoría de los líderes egocéntricos son conscientes de que no se sienten bien con su posición, que les cuesta ceder el control y delegar, y que les resulta difícil reconocer las contribuciones de los demás. Pero no han establecido la conexión entre su ego enfermizo y su desempeño insatisfactorio.

Para que lo entiendan, hay que empezar por identificar los comportamientos que impiden el rendimiento y, a continuación, analizar por qué adoptan esos comportamientos. ¿Son conscientes de que los están eligiendo? ¿Cuál es el precio que están pagando? No podrán hacer cambios hasta que sean plenamente conscientes del balance general (los beneficios frente a los costes de complacer su ego).


El objetivo final: un líder que quiere que su equipo esté formado no por seguidores, sino por otros líderes.


La diferencia entre un líder de alto rendimiento y uno que se deja llevar por el ego me quedó clara cuando escuché sobre la forma en que varios equipos de una organización cliente hicieron presentaciones ante su Junta Directiva. Al presentar el plan de su grupo para el año, un líder de equipo realizó una actuación unipersonal. Fue una actuación deslumbrante, pero dejó a la Junta Directiva preguntándose cómo un equipo podría resistir la embestida de un ego tan sobrealimentado.

Otro líder compartió el escenario. Cada jugador presentó la parte del plan relacionada con su función y, como experto en la materia, brindó respuestas detalladas a preguntas que el líder no estaba tan bien preparado para responder. Y recibieron excelentes críticas de la Junta Directiva.

Un líder se quedó estancado en el suelo del ego; el otro lo superó. En su rol de líder, ¿cómo sería su camino?


Tomar decisiones: conseguir que otros tomen algunas

Por Howard M. Guttman

La toma de decisiones, la capacidad de elegir el camino correcto entre alternativas en pugna, sigue siendo una cualidad del liderazgo eficaz, pero hoy en día, no tomar decisiones (pedir a otros que asuman la responsabilidad por ellas) se ha convertido en un signo de liderazgo de alto rendimiento.


La sobrecarga de decisiones cansa. El hecho de que una sola persona tome múltiples decisiones diarias puede provocar fatiga de decisión, ya que cuantas más decisiones se toman en un día, más difícil se vuelve cada una. La reacción típica es acortar el proceso de toma de decisiones actuando impulsivamente o no haciendo nada en absoluto.

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Dejar que otros tomen decisiones es inteligente, ya que permite aprovechar las capacidades que hay a nuestro alrededor. Las empresas globales de hoy son demasiado grandes y complejas para que una sola persona las gobierne, y el inmenso flujo de datos hace imposible que una sola persona o equipo tome todas las decisiones de manera inteligente.

Como líder de alto rendimiento, usted puede transferir eficazmente la posta de la toma de decisiones sin eludir sus responsabilidades de cinco maneras:

  1. Crear el contexto adecuado. El miedo a delegar es comprensible. Si los que están por debajo no están en sintonía con la estrategia y no son capaces de asumir la carga de la toma de decisiones, la delegación se convierte en una apuesta arriesgada. En las culturas de alto rendimiento, las decisiones no se delegan tanto como se distribuyen, en condiciones controladas, entre los equipos. Los líderes pueden tener confianza para tomar decisiones cuando los equipos están estrechamente alineados con la estrategia, son responsables del éxito del equipo, tienen claros los objetivos y las responsabilidades, se han acordado protocolos de toma de decisiones y son transparentes en las relaciones.

  2. Establezca reglas básicas para la toma de decisiones. Si está pensando en delegar la responsabilidad de tomar decisiones a un equipo, su índice de temor a delegar aumentará si sabe que existe confusión sobre quién tomará las decisiones y cómo. Esa confusión reduce la velocidad y la eficiencia, disminuye la responsabilidad y genera una confusión en las decisiones, en la que los miembros del equipo pasan más tiempo discutiendo sobre quién es el que toma las decisiones que pensando en la naturaleza de la decisión y sus implicaciones.


Para aumentar la velocidad y la eficiencia de sus decisiones, los equipos deben ponerse de acuerdo sobre quién debe participar en la toma de decisiones. Por ejemplo, qué decisiones se tomarán:

  • ¿ Unilateralmente ? ¿Por una sola persona, sin ninguna intervención?

  • De manera consultiva : ¿por una persona, después de solicitar aportes de algunas personas que aportarán valor?

  • ¿Por consenso : todos tienen aportes y deben aceptar los resultados?


Para cada decisión clave, los miembros del equipo deben ponerse de acuerdo sobre cuál de los tres modos de decisión se aplica; de lo contrario, reinan la confusión, el resentimiento y el subterfugio.


  1. Utilice un proceso de toma de decisiones común. La toma de decisiones es una disciplina que se puede transferir. Al distribuir la toma de decisiones, asegúrese de que todos los involucrados trabajen con el mismo guión y sigan el mismo proceso sistemático: primero defina la decisión, luego establezca los objetivos, genere alternativas y considere los beneficios y riesgos de cada una. Esto aumentará su confianza en que cada persona que toma decisiones toca todas las bases correctas antes de llegar a una conclusión. También hará que sea mucho más fácil revisar las decisiones de los demás.


  2. Agilizar. Examinar los procesos de toma de decisiones. ¿Cuál es el tiempo transcurrido entre pedir a los equipos que tomen decisiones, conseguir que se tomen y aprueben esas decisiones y, a continuación, implementarlas? Siempre que sea necesario compartir y transferir información, se encontrarán sistemas, procesos, procedimientos, capas, estructuras de interfaz, órganos de coordinación y aprobaciones de decisiones que compiten entre sí. Esa complejidad retrasa la toma de decisiones y desmotiva. Distribuir las decisiones es una cosa; facilitar su implementación es otra muy distinta.


  3. Proporcionar los espacios adecuados. Una vez que se hayan establecido el protocolo y el proceso de toma de decisiones, permita que los equipos tomen decisiones reales que marquen la diferencia. Piense en los equipos intactos como plataformas para la toma de decisiones. ¿Están alineados los equipos? ¿Saben los miembros del equipo cómo hacer las preguntas correctas, procesar la información y probar la integridad de sus conclusiones? ¿Ha eliminado la complejidad, de modo que haya una línea de visión clara desde el principio hasta el final del proceso?


Una vez que los equipos están alineados y los miembros están equipados con los conocimientos técnicos, y una vez que se ha eliminado el ruido en el sistema, alivian la presión de la toma de decisiones en la línea y crean una potencia para tomar las decisiones que lo llevarán a donde quiere estar.


Gestión de problemas: adopte el modelo de alto rendimiento

Por Howard M. Guttman

Dado que la velocidad con la que se resuelven los problemas puede hacer o deshacer su empresa, es necesario enfrentar la práctica de “aparcar” los problemas problemáticos y colocarlos en largas listas.


Se trata de una batalla en muchos frentes: una cultura que no refuerza la rendición de cuentas, la renuencia a abordar cuestiones espinosas o a adoptar una postura, el miedo a enfrentarse a los colegas. El resultado es la incapacidad de evitar los problemas y aprovechar las oportunidades.


Los líderes de alto rendimiento de grandes equipos eliminan los cuellos de botella, ganan impulso y resuelven los problemas rápidamente al tener un proceso de resolución de problemas lógico y disciplinado, como este:

  1. Definición de problemas: En grupo completo, el líder define un problema como una amenaza u oportunidad para la cual yo y/o otros miembros del equipo debemos tomar alguna acción.

  2. Identificación de problemas: los miembros del equipo generan una lista de todos los problemas que enfrenta el equipo o cada uno de ellos como miembro del equipo. El líder captura la discusión y mantiene la lista visible para el equipo.

  3. Aclaración de cuestiones: los miembros del equipo revisan las cuestiones para garantizar su especificidad y preguntan: ¿Cada cuestión es clara y específica? ¿Es necesario dividirlas aún más? ¿Es posible tomar medidas al respecto? ¿Está planteada de forma que se pueda tomar una medida?

  4. Establecer prioridades: Se revisa la lista de problemas para identificar prioridades altas, medias y bajas, preguntando: ¿Cuál es el impacto del problema en la organización, el equipo, el departamento, la posición competitiva o la finalización de un proyecto de misión crítica? ¿Qué tan urgente es?

  5. Planificación de acciones: el equipo elabora un plan de acción que comienza con los temas de alta prioridad. Para cada problema, el plan incluye:

    • Selección de un subequipo: El menor número de personas necesarias para el cierre.

    • Identificar al propietario principal del problema: alguien que esté centrado en el proceso, capaz de despersonalizar, tenga tiempo suficiente y sea experto en involucrar a otros.

    • Determinar los principales pasos necesarios para lograr el cierre.

    • Acordar resultados clave.

    • Establecer cronograma/hitos.

    • Planificación para comunicar resultados.


Mantenerlo visible: “Ojos que no ven, corazón que no siente” es un peligro para los equipos cuando intentan hacer un seguimiento de los problemas. Los grandes líderes de equipo no permiten que los problemas pasen desapercibidos. Se aseguran de que, una vez que se identifica un problema y se elabora un plan de acción, se resuelva, punto.


Aceptar la retroalimentación: un desafío para todos los líderes

Por Howard M. Guttman


Los líderes a menudo encuentran dificultades para abandonar el modelo tradicional de líder-seguidor y pasar a un enfoque horizontal donde el líder y los miembros del equipo acuerdan jugar según un nuevo conjunto de reglas básicas.


Cuando le preguntamos a Helen McCluskey, presidenta del grupo de ropa íntima y trajes de baño de Warnaco, sobre la creación de un equipo horizontal de alto rendimiento, respondió: "Mi mayor desafío es aprender a lidiar con los comentarios negativos. Al principio, los tomé bien desde afuera, pero luego los analicé demasiado, me detuve y los catastroficé".


En teoría, los líderes comprenden la necesidad de que todos los miembros del equipo posean las habilidades de liderazgo y la autoridad que antes estaban reservadas exclusivamente al líder. Esa autoridad incluye el derecho y la obligación de llamar la atención a los demás (o a su líder) sobre conductas que comprometan los resultados de la empresa. Pero esta nueva noción de responsabilidad es más fácil de entender que de poner en práctica.

El líder necesita aprender a recibir retroalimentación y el equipo debe sentirse cómodo al brindarla.


Tres acciones a tomar

Aquí hay tres acciones que puedes tomar para disminuir la incomodidad para ambas partes:


  1. Darles luz verde. Larry Allgaier, director ejecutivo del negocio global de medicamentos sin receta de Novartis, sabe lo difícil que es para la gente darle una opinión negativa y se lo pone fácil. “Si tengo la sensación de que algo preocupa a alguien”, explica, “inicio una conversación que le facilita darme su opinión. Por ejemplo, llamé a nuestro director general en Francia y le dije: “No creo estar tan conectado con los directores generales europeos como debería. ¿Qué opinas?”.


Sabiendo que tenía “permiso” para ofrecer comentarios honestos, el gerente general no se contuvo. Su respuesta fue: “Tienes razón, Larry. Entiendo que los mercados en desarrollo pueden necesitarte más este año, pero nos gustaría verte en nuestros países con más frecuencia”.

Allgaier cree que “obtener una buena retroalimentación, honesta y oportuna, es difícil para cualquier ejecutivo debido al miedo natural que existe en el sistema. Hay que desarmar a la gente si se quiere saber la verdad, y cuanto más rápido se pueda obtener la verdad, más rápido se podrá aplicar el aprendizaje”.


A diferencia del enfoque informal de Allgaier, Joe Amado, exdirector de TI de Philip Morris USA, formalizó el proceso de retroalimentación. Todos los años, pedía a los miembros de su equipo de TI que completaran un “cuadro de mando de liderazgo” sobre él. “Es como una retroalimentación de 360 grados, pero no está en el papel. Es de persona a persona”.

Joe dio inicio a una reunión de medio día y luego dejó que los miembros del equipo deliberaran y respondieran preguntas en cuatro categorías: ¿Qué tan bien asigna Amado los recursos? ¿Brinda dirección? ¿Desarrolla capacidades? ¿Da retroalimentación sobre el desempeño?

Le dieron su opinión honesta y Amado consideró cuidadosamente sus aportes e hizo ajustes para progresar hacia un alto rendimiento.


  1. No lo tome como algo personal. Como director de aprendizaje de Mars, Jon Shepherd forma parte del equipo global de recursos humanos y organización. Una sesión posterior a la alineación incluyó una revisión de las respuestas del equipo a las preguntas: "¿Cómo calificaría el desempeño de su líder y qué necesita hacer de manera diferente para mejorarlo?"

Shepherd cree que el líder del equipo demostró valentía en la forma en que manejó la retroalimentación. “Escuchar estas cosas puede sacudirte y hacerte dudar de tus habilidades”, dice Shepherd, “pero nuestro líder nunca se puso nervioso ni a la defensiva. Simplemente escuchó. No intentó explicar ni excusarse; no intentó brindar soluciones. Simplemente lo absorbió”.


Luego, el líder dirigió una sesión de seguimiento en la que primero “reflejó” las preocupaciones del equipo; luego, identificaron conjuntamente las acciones que podían tomar para abordar la situación.

El líder del equipo de Shepherd fue perfecto: despersonalizó los comentarios del grupo y los trató como un “caso de negocios” en lugar de un ataque.

Para Roy Anise, ex vicepresidente y gerente general de Chrysalis Technologies, una división de Philip Morris USA, y su equipo, fue difícil despersonalizar la retroalimentación. Según él: “Su autoestima siempre parecía estar en tela de juicio. No entendían que el hecho de que los cuestionaran no implicaba que los criticaran personalmente”.


Anise ayudó al equipo a romper con esta mentalidad al darles un ejemplo de voluntad de asumir la responsabilidad por su desempeño y despersonalizar la retroalimentación. Les dijo que, si veían que no estaba cumpliendo con sus compromisos y acudían a él con esa retroalimentación, lo consideraría un regalo. Incluso distribuyó varias tarjetas de regalo de Starbucks a su equipo y les pidió que le devolvieran una cada vez que incumpliera las normas, para que sintieran que le estaban haciendo un regalo.


  1. Actúe en función de sus comentarios. Estar abierto a los comentarios es una cosa, pero actuar en consecuencia es un desafío aún mayor.

Cuando Roy Anise recibió comentarios sinceros de los miembros de su equipo, se sorprendió al saber que lo consideraban mucho más agresivo de lo que él creía. Recibió comentarios similares de su jefe, lo que lo impulsó a buscar coaching.

Durante su primera sesión con el entrenador, Anise explicó que no estaba seguro de cómo estaba progresando su equipo ni de hacia dónde debía dirigirlo. El entrenador comentó: “No tengo idea de lo que estás pensando. Puedo entender por qué las personas que trabajan para ti sienten la misma sensación de no saber qué está pasando contigo y por qué se sienten intimidadas”.

Anise se irritó con el intercambio, pero un día después se puso en contacto con el entrenador para agradecerle su opinión. Como dijo Anise sobre su entrenador: “Me expuso y, al principio, no me gustó, pero necesitaba escucharlo”.


Una vez que Anise se vio a sí mismo como lo veían los demás, pudo comenzar a hacer cambios. A medida que proyectaba una imagen más abierta y receptiva, su equipo se sintió más cómodo ofreciendo opiniones y planteando objeciones.


La retroalimentación no tiene por qué ser una experiencia negativa para el líder que la recibe ni para los jugadores que la dan. Cuando los jugadores la dan con el espíritu adecuado (retroalimentación, no ataques) y el líder la toma como crítica constructiva y actúa en consecuencia, el equipo termina ganando.


Cómo dirigir reuniones 101: cómo transformarlas de aburridas a dinámicas

Por Howard M. Guttman


Así describe el presidente de Mars, Inc., Paul Michaels, las reuniones de su equipo global en la época anterior al alto rendimiento: “Perdíamos mucho tiempo en las reuniones. No había una agenda que justificara la situación, por lo que nunca abordábamos los problemas reales. Abordábamos muchos asuntos pequeños, pero no los grandes ni los adecuados. La gente no decía nada o se desvinculaba rápidamente. Nuestras reuniones globales se consideraban improductivas y agotadoras”.


Ahora el equipo de Michaels se aferra a un nuevo modelo horizontal de alto rendimiento. Las reuniones ya no son un gasto de energía, sino sesiones rápidas y productivas en las que se plantean cuestiones clave. Si un problema no se resuelve en el momento, se pone en marcha un plan de resolución y se revisa la próxima vez que se reúne el grupo. Como resultado, el equipo ahora trabaja con la máxima eficiencia.


¿Cómo puedes transformar tus reuniones de aburridas a dinámicas?

Empezar con protocolos

Existen muchos problemas en las reuniones: líderes débiles, participantes rebeldes, objetivos poco claros, falta de agenda, uso excesivo de teléfonos móviles, distracciones, desvíos. Los grandes equipos eliminan estas barreras estableciendo reglas específicas y estrictas para los siguientes aspectos de las reuniones:


  • ¿Con qué frecuencia se reunirá el equipo y cuánto durarán las reuniones? Una vez asistí a una reunión programada regularmente del equipo ejecutivo de Ken Bloom en INTTRA, Inc., que había estado trabajando en modo de alto rendimiento durante los últimos 12 meses. La agenda, que se distribuyó con anticipación, preveía ocho segmentos, cada uno de los cuales se describía con subpuntos, persona de contacto, duración de la discusión, estado y acciones.


Dentro de cada segmento, la persona encargada informó sobre el estado del trabajo sobre cuestiones clave y, cuando fue necesario, solicitó ideas y asistencia del grupo.

En tres horas, el equipo directivo de INTTRA analizó cada tema, desde la TI hasta la gestión de productos y los cronogramas oceánicos. Interrogaron a cada presentador, hicieron sugerencias y señalaron posibles problemas y oportunidades. Fue una prueba impresionante de la velocidad y la eficacia con la que un equipo coordinado trabaja para llevar adelante su negocio.


  • ¿Dónde se reunirá el equipo? Esto no es un gran problema para los equipos ubicados cerca unos de otros. En este caso, se debe prestar mayor atención a los factores “higiénicos”, como la atmósfera, la distribución, la temperatura y la ventilación de la sala de reuniones.


Pero hay más que decir cuando se trata de un equipo cuyos miembros no están ubicados en el mismo lugar. Los equipos globales enfrentan desafíos especiales cuando se trata de reuniones, y la creatividad es imprescindible para que los miembros que están lejos se conviertan en grandes equipos a distancia. El equipo debe reunirse cara a cara con la mayor frecuencia posible. Para ello, combine las reuniones del equipo con otras funciones.


Considere la posibilidad de reunirse en oficinas regionales para brindarles a los empleados en ubicaciones remotas la oportunidad de conocer a los miembros del equipo global y mostrarles sus operaciones. Cuando no pueden estar en una ubicación, conectar a los miembros remotos por teléfono o videoconferencia brinda una interacción valiosa, siempre y cuando tenga en cuenta las zonas horarias, los feriados fuera de los EE. UU. y las celebraciones religiosas locales al programar las reuniones.


  • ¿Quién dirigirá las reuniones? Como vicepresidente de la División de Personas Globales de Wal-Mart, Craig Williams describe cómo el estilo de un líder comprometió las reuniones en el lugar donde alguna vez trabajó. El líder “repasaba los temas de la agenda uno por uno, pidiendo que se discutiera. Las personas que se sentían cómodas con él hablaban; el resto permanecía en silencio. Él escuchaba, aunque a menudo mostraba enojo o frustración, y luego tomaba una decisión”.


Williams dice que cuando el equipo se convirtió en uno de alto rendimiento, ya no era posible identificar al líder durante las reuniones. “Un líder fuerte y eficaz es probablemente una de las personas menos vocales de la sala. No es alguien que preside la sala, no dirige conversaciones ni toma decisiones sobre los temas de la agenda”.


En muchos equipos importantes, hay un “líder” diferente en cada reunión. Algunos equipos rotan el rol. Otros equipos dejan que el contenido determine quién es el líder: quien esté más o menos afectado por los temas que se van a discutir o familiarizado con ellos dirigirá la discusión. Otros emplean los servicios de un facilitador, que “se adueña” del proceso de la reunión y mantiene al grupo encaminado.


  • ¿Cómo se fijará la agenda? ¿Quién la fijará? Antes de la transformación del equipo de Williams, el líder fijaba la agenda de las reuniones. Después, la agenda la “construía el equipo”. Eso es lo habitual en un gran equipo: quien dirige la reunión fija la agenda, con el aporte de los demás miembros del equipo.


La experiencia de Ken Bloom confirma el enfoque de equipo para establecer la agenda. “Estábamos planeando una gran reunión con todos nuestros transportistas marítimos”, relata Bloom. “Cuando pregunté a los miembros del equipo cuáles deberían ser los objetivos de la reunión, recibí una respuesta diferente de cada persona. No fue hasta que nos pusimos de acuerdo sobre los objetivos que se nos ocurrió una agenda clara y significativa”.


Una agenda para reuniones podría incluir:

  • Revisar los objetivos.

  • Actualización de negocios.

  • Verificación del progreso de los problemas identificados previamente.

  • Informes de los subequipos que les fueron asignados.

  • Decisiones o próximos pasos.

  • Identificar nuevos problemas.

  • Identificar jugadores para resolverlos.

  • Responsabilidades y plazos.

  • Planificar el seguimiento de la reunión.

  • Acuerdo sobre el(los) mensaje(s) que transmitirá el equipo.

  • Revise los protocolos y pregunte: "¿Cómo lo estamos haciendo?"


Establecer algunos protocolos de comportamiento

Los protocolos de reuniones se ocupan principalmente de la logística. Pero, como señala Williams, “se puede ser disciplinado y aun así ser disfuncional. Algunos equipos de bajo rendimiento tienen protocolos sobre horarios, agendas y actas de reuniones, pero ninguno que aborde los comportamientos en las reuniones”.


Los grandes equipos insisten en varios protocolos relacionados con el comportamiento:

  • La reunión comienza a tiempo, con o sin usted.

  • Si no puedes asistir, envía un sustituto.

  • Los teléfonos celulares están apagados; las computadoras portátiles y los dispositivos portátiles están fuera de uso.

  • Sin digresiones, si alguien plantea un tema nuevo, queda archivado.

  • Sin conversaciones secundarias.

  • Todos participan.

  • Todos siguen las reglas acordadas para la resolución de conflictos.

  • Todos los jugadores exigen a los demás (y al líder) responsabilidad por los resultados y los resultados prometidos.


Estos protocolos pueden transformar sus reuniones de aburridas a memorables.


Líderes mentores¿Qué hace que un mentor sea efectivo?

Por Howard M. Guttman


Desde la antigüedad, la gente ha recurrido a mentores para recibir consejo y orientación. Sócrates fue el mentor de Platón. Julio César fue el mentor de Marco Antonio. Ralph Waldo Emerson sirvió de inspiración a Henry David Thoreau.

En el ámbito empresarial, los mentores también han tenido una influencia dramática en el talento.

En el coaching ejecutivo, el mentor desempeña un papel fundamental al ofrecer consejos, prestar apoyo moral, observar, proporcionar retroalimentación sobre el progreso, allanar el camino cuando el camino se pone difícil y dar un impulso a medida que los coachees avanzan hacia su intención.


Es fundamental contar con la persona adecuada para este puesto; por eso, en nuestras asignaciones de coaching, nos aseguramos de que los mentores cumplan con criterios específicos. Ya sea que usted sea un gerente que está organizando un coaching para uno de sus empleados, un líder que está considerando desempeñarse como mentor o un candidato para un coaching, debe buscar estas mismas características en un mentor.


Un mentor debe ser alguien:

  • En quién el coachee confía y respeta.

  • Con quién se siente cómodo el coachee.

  • ¿Quién está en condiciones de observar de forma consistente el comportamiento del coachee en el trabajo?

  • Quién no se contiene y no duda en dar retroalimentación sincera a sus coachees.

  • Quien tiene en el corazón sus mejores intereses y su éxito.


Cuando me reúno por primera vez con un coachee, el mentor está presente. Los tres hablamos de las observaciones o aspiraciones que llevaron al coaching. Juntos, proyectamos cómo será el éxito.

O bien preguntamos:

  • ¿Qué nuevos comportamientos reemplazarán a los antiguos y disfuncionales?

  • ¿Qué nuevas capacidades quieres poseer al finalizar la experiencia de coaching?


Luego seleccionamos colegas a quienes les solicitaremos datos sobre el comportamiento del coachee y sugerencias para mejorar su desempeño.

Como coach, formulo preguntas para estos colegas y resumo la información que me dan y se la transmito al coachee. El mentor está presente cuando le doy retroalimentación al coachee, para que tenga una visión completa de lo que se debe lograr. Luego, entre los tres desarrollamos un plan para reemplazar los comportamientos en cuestión o desarrollar las capacidades necesarias.


Finalmente, acordamos un cronograma de llamadas telefónicas y visitas para realizar un seguimiento del progreso.

Una de las funciones clave del mentor es la de coach de sombra. Dado que solo estoy presente en intervalos programados, tengo un tiempo limitado para observar al coachee y brindarle retroalimentación en tiempo real. En mi ausencia, el mentor actúa como otro par de ojos y oídos, señalando tanto los avances como los reveses. En algunos casos, el mentor puede brindar sugerencias para abordar los reveses en tiempo real; en otras ocasiones, todo lo que puede hacer el mentor es asegurarse de que el problema se aborde en nuestra próxima llamada telefónica a tres bandas o en la próxima reunión cara a cara.


Ejemplos de gran mentoría

Como coach ejecutivo, he conocido a varios mentores que se destacan porque aportaron mucho valor:

  • Un ejecutivo necesitaba que lo instaran constantemente a actuar y su primera reacción fue buscar excusas para justificar su inercia. Cuando su jefa, una excelente mentora, vio esto, le dijo: “Parece que sigues jugando el mismo juego”. Su retroalimentación fue oportuna, específica y centrada en las medidas correctivas.

  • Un coachee solía distanciarse de sus compañeros de trabajo por su estilo agresivo. La primera vez que me senté con él y su mentor, empezó a defender su comportamiento. Su mentor le respondió: “La forma en que estás reaccionando a este feedback es la misma forma en que te comportas con los demás. Crees que necesitas justificar tu comportamiento, así que te explicas en lugar de captar su punto de vista. ¿Por qué?”. Le hizo una pregunta provocativa tras otra hasta que él dejó de hablar y empezó a escuchar.

  • Cuando su empresa realizó una adquisición en Asia, una ejecutiva de marketing se dio cuenta de que necesitaba mejorar su capacidad para trabajar en entornos interculturales. Le pidió a un vicepresidente que había trabajado en el extranjero durante años que fuera su mentor. Él se centró en dos capacidades que necesitaba desarrollar: la capacidad de dar retroalimentación de manera diplomática y la capacidad de influir. A través de asesoramiento personalizado y sesiones prácticas, la ejecutiva aprendió a dar retroalimentación sin que se convirtiera en un ataque y a obtener aceptación planteando preguntas.


Sé que un mentor está haciendo un buen trabajo cuando le doy retroalimentación y el coachee responde: “Lo sé. Ya hablé de eso con mi mentor”, o cuando me comunico con él y el coachee dice: “Mi mentor sugirió que tú y yo discutiéramos…”


Acción: Convertirse en un mentor eficaz de los demás.


Ejercicio de facilitación y aplicación:
  1. Lea estos siete artículos e informe sobre ellos, incluidas las principales ideas y recomendaciones del autor.

  2. ¿Qué recomienda Howard Guttman para crear una cultura de alto rendimiento?

  3. Combine ideas de estos artículos, junto con las recomendaciones de los miembros del equipo, para su aplicación.

  4. ¿Qué ideas son las más relevantes y gratificantes para nuestra organización? ¿Quién facilitará la aplicación de estas ideas en nuestra organización?

  5. ¿Cómo podemos aplicarlos mejor (excelencia en acción)?

  6. ¿Quién será el encargado de hacer qué, cuándo y con qué responsabilidad (elementos de acción)?

  7. ¿Cómo mediremos y reportaremos los resultados?


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