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Entrevista con Howard M. Guttman

1 may 2009

Descubra las claves para crear equipos diferenciadores y el ADN de los grandes equipos empresariales.

Descubra las claves para crear equipos diferenciadores y el ADN de los grandes equipos empresariales.

Un gran equipo es aquel en el que cada jugador es un lĆ­der.

Lo que hace que un equipo asĆ­ sea "excelente" es que estĆ” centrado en los resultados empresariales, no sólo en alcanzar los objetivos que se le han asignado, sino en elevar continuamente el listón. Un gran equipo es contrario al status quo. – Howard M. Guttman





Ideas sobre los grandes equipos empresariales

Enhorabuena por su último libro, Great Business Teams: Cracking the Code for Standout Performance (Grandes equipos empresariales: descifrando el código para un rendimiento destacado ). En él, ha examinado el funcionamiento interno de mÔs de 30 equipos empresariales, a nivel de alta dirección, de unidad de negocio y funcional, para ofrecer una visión radicalmente nueva de la organización horizontal emergente y de los equipos de alto rendimiento que son la piedra angular de su éxito.


¿Qué conclusiones se desprenden de este libro sobre los grandes equipos empresariales? Creo que los lectores se sorprenderÔn al comprobar lo profundamente que cambia la gente cuando se ve expuesta a este modelo. Hay una diferencia fundamental en la forma en que se ven a sí mismos en relación con los demÔs miembros de su equipo, su líder y, en última instancia, la organización.

El interĆ©s funcional y personal pasa a un segundo plano en favor de ā€œganar para la empresaā€. Ya no se evitan las responsabilidades, sino que se las acepta. Cada miembro del equipo se comporta como si fuera el propietario de la empresa.


Se ha hablado mucho sobre cómo mejorar el rendimiento tanto a nivel de equipo como de organización, pero rara vez se escuchan historias de primera mano de empresas que lo han hecho. Great Business Teams ofrece muchas de ellas, junto con formas comprobadas de superar los desafíos que inevitablemente surgen.


La investigación detrÔs del libro

¿Puedes explicarnos cómo se investigó para escribir este libro? ¿CuÔl fue el detonante? ¿CuÔl fue el punto de inflexión?

Después de casi 30 años de asesorar a equipos ejecutivos de alto nivel en todo el mundo, nos dimos cuenta de que existe un código para un desempeño sobresaliente: uno que se aplica a todas las organizaciones, independientemente de su tamaño, tipo o afiliación industrial.


Queríamos compartir este código con organizaciones que estaban intentando cambiar su juego. Descifrarlo les ayudarÔ a adquirir una ventaja competitiva sostenida y la capacidad de destacarse en un mercado muy difícil.


¿Qué hace a un gran equipo?

¿Qué son, en su opinión, los grandes equipos empresariales? ¿Qué es "grande"? ¿CuÔles son las diferencias entre los equipos empresariales ordinarios y los grandes equipos empresariales? ¿CuÔles son los comportamientos clÔsicos que exhiben los equipos que no tienen un alto rendimiento?

Un gran equipo es aquel en el que cada miembro es un líder. Lo que hace que un equipo así sea "excelente" es que estÔ centrado en los resultados empresariales, no sólo en alcanzar los objetivos que se le han asignado, sino en elevar continuamente el listón. Un gran equipo es contrario al status quo.


Por otra parte, los equipos de bajo rendimiento son equipos formados por seguidores. Generalmente se someten al lĆ­der, a quien consideran el principal responsable de los resultados. Se consideran, ante todo, embajadores funcionales del equipo. Su comportamiento se caracteriza por la rivalidad interfuncional y la competencia por los recursos.

A menudo se muestran cautelosos unos con otros y el conflicto puede expresarse abiertamente (en enfrentamientos improductivos) o de forma encubierta (como subterfugios y comportamientos clandestinos).


Alineando equipos para el Ʃxito

En el libro se habla mucho de ā€œalinearā€ equipos. ĀæEn quĆ© consiste este proceso y quĆ© se consigue con Ć©l?

Cuando una organización estÔ correctamente alineada, sus partes se mueven en sincronía para lograr resultados. Existe una línea de visión directa que va desde la estrategia de la organización hasta sus clientes. Los escasos recursos humanos, financieros y de capital se despliegan a lo largo de esa línea de visión para que se cree y se agregue valor de manera rÔpida, consistente y rentable.


Esto hace que la organización alineada sea sumamente competitiva y una entidad de alto rendimiento. Y no se puede tener una organización alineada sin equipos alineados.

El primer paso para llevar a un equipo a un mayor rendimiento es ā€œalinearloā€, o asegurarse de que todos sus miembros lleguen a un acuerdo en cinco Ć”reas clave:

  1. Estrategia de negocios.

  2. Entregables de negocio derivados de la estrategia.

  3. Roles y responsabilidades.

  4. Protocolos, o reglas bÔsicas, para la toma de decisiones y la resolución de conflictos.

  5. Relaciones comerciales/interpersonales.


La claridad y congruencia resultantes eliminan gran parte del conflicto que impide a los equipos resolver problemas y lograr resultados.


Ejemplo de un gran equipo empresarial

¿Puede dar un ejemplo ilustrativo de un "gran" equipo empresarial? ¿Qué lecciones específicas se pueden aprender de él?

Cuando Catherine Burzik asumió la presidencia de Applied Biosystems (AB), la empresa llevaba varios años estancada, con un escaso crecimiento de los ingresos y una caída de los precios de las acciones. A pesar de los importantes gastos de I+D, había pocos productos nuevos en desarrollo. Tanto los empleados de Wall Street como los de AB habían perdido la confianza en la empresa.


Burzik se apresuró a trasladar la toma de decisiones de su oficina a sus vicepresidentes ejecutivos. Creó subequipos y les dio autoridad para ocuparse de cuestiones que no requerían la participación total del equipo. La toma de decisiones y la implementación rÔpidas comenzaron a reemplazar los cuellos de botella y los impasses. Pudo centrarse en los problemas estratégicos que enfrentaba la empresa.


Como resultado, el negocio se aceleró. El precio de las acciones de AB casi se duplicó, al igual que su capitalización de mercado. Los ingresos comenzaron a crecer y el resultado final registró un rendimiento de dos dígitos. Después de varios años sin adquisiciones, se completaron con éxito dos adquisiciones importantes.


Las lecciones:

  1. El director ejecutivo (o cualquier otro lĆ­der de equipo) debe dejar ir a alguien. El poder de toma de decisiones debe distribuirse, no acumularse.

  2. El predecesor de Burzik se había enredado tanto en las operaciones cotidianas de la empresa que perdió de vista su responsabilidad estratégica. Al crear un equipo en el que se podía confiar para ocuparse de las cuestiones tÔcticas, Burzik pudo volver a centrarse en la estrategia.



    El ADN de los grandes equipos

    ¿CuÔl es su código para lograr un rendimiento sobresaliente? ¿CuÔl es su ADN?

    Todos los grandes equipos tienen cinco caracterĆ­sticas incorporadas en su ADN:

    1. Un tipo de lĆ­der Ćŗnico :

      • Dispuesto a distribuir el poder.

      • Da importancia a la comunicación abierta y honesta.

      • Insiste en que los miembros del equipo los hagan responsables de los compromisos asumidos.

    2. Miembros del equipo que juegan para el equipo, no para ellos mismos :

      • Dispuestos a aceptar el poder y la responsabilidad que se les confĆ­a.

      • Dispuesto a aceptar la responsabilidad por su desempeƱo y el de sus pares.

      • Dispuesto a dar y recibir retroalimentación honesta.

    3. Reglas para la toma de decisiones y el comportamiento interpersonal :

      • Unas directrices claras y coherentes garantizan el enfoque y la cohesión.

    4. Un esfuerzo continuo para elevar el nivel de rendimiento :

      • Los equipos no se conforman con los logros pasados, sino que se esfuerzan constantemente por alcanzar objetivos mĆ”s altos.

    5. Un sistema de desempeƱo que recompensa tanto los resultados como los procesos :

      • Reconocimiento por lo logrado y cómo se logra.


    Creando grandes equipos en todos los niveles

    Ha esbozado cinco requisitos para crear con éxito grandes equipos en todos los niveles. ¿Podría explicarlos con mÔs detalle para nuestros lectores?

    1. Mantenlo simple :

      • Crear una atmósfera de confianza mutua, respeto, transparencia, responsabilidad y reglas de interacción acordadas.

    2. Adaptarse a lo que funciona :

      • Adoptar este modelo no es un proceso rĆ­gido, paso a paso. Es necesario adaptar el enfoque a la organización.

    3. Compromiso del liderazgo :

      • Los lĆ­deres de la organización, empezando desde arriba, deben aportar la visión y la pasión necesarias para impulsar la iniciativa.

    4. Comunicación clara :

      • Los lĆ­deres deben articular claramente sus objetivos y el proceso para alcanzarlos para obtener la aceptación de todos los niveles de la organización.

    5. Crear una cultura de alto rendimiento :

      • Reforzar los valores culturales positivos (por ejemplo, enfoque en los resultados, responsabilidad, transparencia).

      • Identifique y elimine inhibidores como la cortesĆ­a excesiva, el anĆ”lisis excesivo y la aversión al riesgo.


    El papel del liderazgo

    ¿CuÔl es el papel y la importancia del liderazgo para que los grandes equipos empresariales logren un desempeño sobresaliente?

    Los lĆ­deres deben:

    • Proporcionar visión y pasión para impulsar el Ć©xito.

    • Ser un modelo a seguir en cuanto a los comportamientos deseados, incluida la apertura a la crĆ­tica.

    • Demostrar voluntad de actuar en función de la retroalimentación y cambiar comportamientos inaceptables.

    • Evite cortar la disidencia o hacer valer su rango en situaciones de toma de decisiones.

    Como dice Chuck Nesbit, vicepresidente ejecutivo y director de operaciones de FAS, Inc. de Chico: "Si un teniente en Irak no tiene el coraje de conducir un Humvee por la carretera, no puede esperar que sus tropas lo hagan".


    Equipos de alto rendimiento en tiempos de crisis

    El mundo se encuentra en medio de una crisis sin precedentes creada por unos cuantos banqueros inversores codiciosos. ¿CuÔl es la importancia del trabajo en equipo y el alto rendimiento en tiempos tan difíciles?

    En tiempos difíciles, los grandes equipos son mÔs importantes que nunca. Una empresa internacional de productos de belleza con la que trabajamos experimentó una caída en las ventas durante 2008. Las siete marcas de su División de Productos Profesionales sufrieron, pero una de ellas decayó mucho menos que las demÔs.

    El director general a cargo de esa marca atribuyó su Ć©xito relativo a su modelo horizontal de alto rendimiento, implementado hace mĆ”s de una dĆ©cada. Explicó: ā€œSi tienes una organización donde la estrategia, las prioridades comerciales, los roles y las responsabilidades estĆ”n claros y las personas rinden cuentas, tendrĆ”s un negocio relativamente mĆ”s fuerteā€.


  3. Lecciones de tiempos de crisis:

    • Los equipos y organizaciones alineados en Ć”reas clave mantienen una ventaja competitiva.

    • Los equipos de alto rendimiento se adaptan rĆ”pidamente a las nuevas oportunidades cuando el mercado se recupera.


    Equipos de alto rendimiento: caracterĆ­sticas y ejemplos

    ¿Qué son, en su opinión, los equipos de alto rendimiento? ¿CuÔles son sus características únicas? ¿Puede dar ejemplos de empresas que hayan creado y fomentado equipos de alto rendimiento?

    Un equipo de alto rendimiento funciona como una junta directiva en miniatura. Sus miembros se comportan como si el salario del equipo saliera de su propio bolsillo.

    CaracterĆ­sticas Ćŗnicas de los equipos de alto rendimiento:

    • Resuelven los problemas de forma rĆ”pida, abierta y eficaz.

    • Cada miembro acepta la responsabilidad del desempeƱo general del equipo.

    • Los miembros se responsabilizan entre sĆ­ y tambiĆ©n al lĆ­der.

    Ejemplos de empresas con equipos de alto rendimiento:

    • Mars Incorporated : desarrolló grandes equipos a nivel mundial bajo el liderazgo de Paul Michaels.

    • Colgate-Palmolive, John Hancock, Johnson & Johnson, L'OrĆ©al USA, Novartis, PepsiCo, Schering-Plough : implementaron con Ć©xito modelos de equipos de alto rendimiento.


    Mantener equipos de alto rendimiento

    ¿Qué importancia tiene mantener equipos de alto rendimiento? ¿Cómo cree que se debe mantener la concentración de estos equipos? ¿Qué deben hacer las empresas para mantener el ritmo y el temperamento en tiempos difíciles?

    Los equipos de alto rendimiento ofrecen a una empresa la mejor oportunidad de superar los tiempos difĆ­ciles mejor que sus competidores. Estos equipos:

    • MantĆ©ngase alineado con objetivos y roles claros.

    • Mantenerse libre de conflictos internos, manteniendo una ventaja competitiva distintiva.

    Para mantener el enfoque:

    • Los lĆ­deres deben ser modelos de conducta de alto rendimiento, incluidos la franqueza y la transparencia.

    • Los empleados prefieren escuchar la verdad antes que dejar que los lĆ­deres endulcen la realidad.


    El papel de las escuelas de negocios

    ¿CuÔl es el papel de las escuelas de negocios a la hora de dotar a los estudiantes de las habilidades y actitudes necesarias para formar parte de equipos virtuales o de equipos de alto rendimiento?

    Las escuelas de negocios deben:

    • Dejen de perpetuar el mito del alto ejecutivo ā€œSupermanā€.

    • ConcĆ©ntrese en desarrollar habilidades de trabajo en equipo en lugar de logros individuales.

    • Equipar a los estudiantes con la mentalidad y el conjunto de habilidades para prosperar como miembros de equipo en entornos de alto rendimiento.


    Perspectivas de Cuando los Goliats chocan

    Unas palabras sobre su otro libro, Cuando los Goliats chocan: Gestionar el conflicto ejecutivo para construir una organización mÔs dinÔmica .

    El libro analiza un atributo fundamental de los equipos de alto rendimiento: la capacidad de gestionar los conflictos. Profundiza en:

    • Fuentes de conflicto.

    • Habilidades para desactivar conflictos de manera efectiva.

    • Ejemplos de la vida real de equipos que convirtieron el conflicto en una fuerza positiva para el Ć©xito empresarial.

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