Descubra las claves para crear equipos diferenciadores y el ADN de los grandes equipos empresariales.
Un gran equipo es aquel en el que cada jugador es un lĆder.
Lo que hace que un equipo asĆ sea "excelente" es que estĆ” centrado en los resultados empresariales, no sĆ³lo en alcanzar los objetivos que se le han asignado, sino en elevar continuamente el listĆ³n. Un gran equipo es contrario al status quo. ā Howard M. Guttman
Ideas sobre los grandes equipos empresariales
Enhorabuena por su Ćŗltimo libro, Great Business Teams: Cracking the Code for Standout Performance (Grandes equipos empresariales: descifrando el cĆ³digo para un rendimiento destacado ). En Ć©l, ha examinado el funcionamiento interno de mĆ”s de 30 equipos empresariales, a nivel de alta direcciĆ³n, de unidad de negocio y funcional, para ofrecer una visiĆ³n radicalmente nueva de la organizaciĆ³n horizontal emergente y de los equipos de alto rendimiento que son la piedra angular de su Ć©xito.
ĀæQuĆ© conclusiones se desprenden de este libro sobre los grandes equipos empresariales? Creo que los lectores se sorprenderĆ”n al comprobar lo profundamente que cambia la gente cuando se ve expuesta a este modelo. Hay una diferencia fundamental en la forma en que se ven a sĆ mismos en relaciĆ³n con los demĆ”s miembros de su equipo, su lĆder y, en Ćŗltima instancia, la organizaciĆ³n.
El interĆ©s funcional y personal pasa a un segundo plano en favor de āganar para la empresaā. Ya no se evitan las responsabilidades, sino que se las acepta. Cada miembro del equipo se comporta como si fuera el propietario de la empresa.
Se ha hablado mucho sobre cĆ³mo mejorar el rendimiento tanto a nivel de equipo como de organizaciĆ³n, pero rara vez se escuchan historias de primera mano de empresas que lo han hecho. Great Business Teams ofrece muchas de ellas, junto con formas comprobadas de superar los desafĆos que inevitablemente surgen.
La investigaciĆ³n detrĆ”s del libro
ĀæPuedes explicarnos cĆ³mo se investigĆ³ para escribir este libro? ĀæCuĆ”l fue el detonante? ĀæCuĆ”l fue el punto de inflexiĆ³n?
DespuĆ©s de casi 30 aƱos de asesorar a equipos ejecutivos de alto nivel en todo el mundo, nos dimos cuenta de que existe un cĆ³digo para un desempeƱo sobresaliente: uno que se aplica a todas las organizaciones, independientemente de su tamaƱo, tipo o afiliaciĆ³n industrial.
QuerĆamos compartir este cĆ³digo con organizaciones que estaban intentando cambiar su juego. Descifrarlo les ayudarĆ” a adquirir una ventaja competitiva sostenida y la capacidad de destacarse en un mercado muy difĆcil.
ĀæQuĆ© hace a un gran equipo?
ĀæQuĆ© son, en su opiniĆ³n, los grandes equipos empresariales? ĀæQuĆ© es "grande"? ĀæCuĆ”les son las diferencias entre los equipos empresariales ordinarios y los grandes equipos empresariales? ĀæCuĆ”les son los comportamientos clĆ”sicos que exhiben los equipos que no tienen un alto rendimiento?
Un gran equipo es aquel en el que cada miembro es un lĆder. Lo que hace que un equipo asĆ sea "excelente" es que estĆ” centrado en los resultados empresariales, no sĆ³lo en alcanzar los objetivos que se le han asignado, sino en elevar continuamente el listĆ³n. Un gran equipo es contrario al status quo.
Por otra parte, los equipos de bajo rendimiento son equipos formados por seguidores. Generalmente se someten al lĆder, a quien consideran el principal responsable de los resultados. Se consideran, ante todo, embajadores funcionales del equipo. Su comportamiento se caracteriza por la rivalidad interfuncional y la competencia por los recursos.
A menudo se muestran cautelosos unos con otros y el conflicto puede expresarse abiertamente (en enfrentamientos improductivos) o de forma encubierta (como subterfugios y comportamientos clandestinos).
Alineando equipos para el Ć©xito
En el libro se habla mucho de āalinearā equipos. ĀæEn quĆ© consiste este proceso y quĆ© se consigue con Ć©l?
Cuando una organizaciĆ³n estĆ” correctamente alineada, sus partes se mueven en sincronĆa para lograr resultados. Existe una lĆnea de visiĆ³n directa que va desde la estrategia de la organizaciĆ³n hasta sus clientes. Los escasos recursos humanos, financieros y de capital se despliegan a lo largo de esa lĆnea de visiĆ³n para que se cree y se agregue valor de manera rĆ”pida, consistente y rentable.
Esto hace que la organizaciĆ³n alineada sea sumamente competitiva y una entidad de alto rendimiento. Y no se puede tener una organizaciĆ³n alineada sin equipos alineados.
El primer paso para llevar a un equipo a un mayor rendimiento es āalinearloā, o asegurarse de que todos sus miembros lleguen a un acuerdo en cinco Ć”reas clave:
Estrategia de negocios.
Entregables de negocio derivados de la estrategia.
Roles y responsabilidades.
Protocolos, o reglas bĆ”sicas, para la toma de decisiones y la resoluciĆ³n de conflictos.
Relaciones comerciales/interpersonales.
La claridad y congruencia resultantes eliminan gran parte del conflicto que impide a los equipos resolver problemas y lograr resultados.
Ejemplo de un gran equipo empresarial
ĀæPuede dar un ejemplo ilustrativo de un "gran" equipo empresarial? ĀæQuĆ© lecciones especĆficas se pueden aprender de Ć©l?
Cuando Catherine Burzik asumiĆ³ la presidencia de Applied Biosystems (AB), la empresa llevaba varios aƱos estancada, con un escaso crecimiento de los ingresos y una caĆda de los precios de las acciones. A pesar de los importantes gastos de I+D, habĆa pocos productos nuevos en desarrollo. Tanto los empleados de Wall Street como los de AB habĆan perdido la confianza en la empresa.
Burzik se apresurĆ³ a trasladar la toma de decisiones de su oficina a sus vicepresidentes ejecutivos. CreĆ³ subequipos y les dio autoridad para ocuparse de cuestiones que no requerĆan la participaciĆ³n total del equipo. La toma de decisiones y la implementaciĆ³n rĆ”pidas comenzaron a reemplazar los cuellos de botella y los impasses. Pudo centrarse en los problemas estratĆ©gicos que enfrentaba la empresa.
Como resultado, el negocio se acelerĆ³. El precio de las acciones de AB casi se duplicĆ³, al igual que su capitalizaciĆ³n de mercado. Los ingresos comenzaron a crecer y el resultado final registrĆ³ un rendimiento de dos dĆgitos. DespuĆ©s de varios aƱos sin adquisiciones, se completaron con Ć©xito dos adquisiciones importantes.
Las lecciones:
El director ejecutivo (o cualquier otro lĆder de equipo) debe dejar ir a alguien. El poder de toma de decisiones debe distribuirse, no acumularse.
El predecesor de Burzik se habĆa enredado tanto en las operaciones cotidianas de la empresa que perdiĆ³ de vista su responsabilidad estratĆ©gica. Al crear un equipo en el que se podĆa confiar para ocuparse de las cuestiones tĆ”cticas, Burzik pudo volver a centrarse en la estrategia.
El ADN de los grandes equipos
ĀæCuĆ”l es su cĆ³digo para lograr un rendimiento sobresaliente? ĀæCuĆ”l es su ADN?
Todos los grandes equipos tienen cinco caracterĆsticas incorporadas en su ADN:
Un tipo de lĆder Ćŗnico :
Dispuesto a distribuir el poder.
Da importancia a la comunicaciĆ³n abierta y honesta.
Insiste en que los miembros del equipo los hagan responsables de los compromisos asumidos.
Miembros del equipo que juegan para el equipo, no para ellos mismos :
Dispuestos a aceptar el poder y la responsabilidad que se les confĆa.
Dispuesto a aceptar la responsabilidad por su desempeƱo y el de sus pares.
Dispuesto a dar y recibir retroalimentaciĆ³n honesta.
Reglas para la toma de decisiones y el comportamiento interpersonal :
Unas directrices claras y coherentes garantizan el enfoque y la cohesiĆ³n.
Un esfuerzo continuo para elevar el nivel de rendimiento :
Los equipos no se conforman con los logros pasados, sino que se esfuerzan constantemente por alcanzar objetivos mƔs altos.
Un sistema de desempeƱo que recompensa tanto los resultados como los procesos :
Reconocimiento por lo logrado y cĆ³mo se logra.
Creando grandes equipos en todos los niveles
Ha esbozado cinco requisitos para crear con Ć©xito grandes equipos en todos los niveles. ĀæPodrĆa explicarlos con mĆ”s detalle para nuestros lectores?
Mantenlo simple :
Crear una atmĆ³sfera de confianza mutua, respeto, transparencia, responsabilidad y reglas de interacciĆ³n acordadas.
Adaptarse a lo que funciona :
Adoptar este modelo no es un proceso rĆgido, paso a paso. Es necesario adaptar el enfoque a la organizaciĆ³n.
Compromiso del liderazgo :
Los lĆderes de la organizaciĆ³n, empezando desde arriba, deben aportar la visiĆ³n y la pasiĆ³n necesarias para impulsar la iniciativa.
ComunicaciĆ³n clara :
Los lĆderes deben articular claramente sus objetivos y el proceso para alcanzarlos para obtener la aceptaciĆ³n de todos los niveles de la organizaciĆ³n.
Crear una cultura de alto rendimiento :
Reforzar los valores culturales positivos (por ejemplo, enfoque en los resultados, responsabilidad, transparencia).
Identifique y elimine inhibidores como la cortesĆa excesiva, el anĆ”lisis excesivo y la aversiĆ³n al riesgo.
El papel del liderazgo
ĀæCuĆ”l es el papel y la importancia del liderazgo para que los grandes equipos empresariales logren un desempeƱo sobresaliente?
Los lĆderes deben:
Proporcionar visiĆ³n y pasiĆ³n para impulsar el Ć©xito.
Ser un modelo a seguir en cuanto a los comportamientos deseados, incluida la apertura a la crĆtica.
Demostrar voluntad de actuar en funciĆ³n de la retroalimentaciĆ³n y cambiar comportamientos inaceptables.
Evite cortar la disidencia o hacer valer su rango en situaciones de toma de decisiones.
Como dice Chuck Nesbit, vicepresidente ejecutivo y director de operaciones de FAS, Inc. de Chico: "Si un teniente en Irak no tiene el coraje de conducir un Humvee por la carretera, no puede esperar que sus tropas lo hagan".
Equipos de alto rendimiento en tiempos de crisis
El mundo se encuentra en medio de una crisis sin precedentes creada por unos cuantos banqueros inversores codiciosos. ĀæCuĆ”l es la importancia del trabajo en equipo y el alto rendimiento en tiempos tan difĆciles?
En tiempos difĆciles, los grandes equipos son mĆ”s importantes que nunca. Una empresa internacional de productos de belleza con la que trabajamos experimentĆ³ una caĆda en las ventas durante 2008. Las siete marcas de su DivisiĆ³n de Productos Profesionales sufrieron, pero una de ellas decayĆ³ mucho menos que las demĆ”s.
El director general a cargo de esa marca atribuyĆ³ su Ć©xito relativo a su modelo horizontal de alto rendimiento, implementado hace mĆ”s de una dĆ©cada. ExplicĆ³: āSi tienes una organizaciĆ³n donde la estrategia, las prioridades comerciales, los roles y las responsabilidades estĆ”n claros y las personas rinden cuentas, tendrĆ”s un negocio relativamente mĆ”s fuerteā.
Lecciones de tiempos de crisis:
Los equipos y organizaciones alineados en Ɣreas clave mantienen una ventaja competitiva.
Los equipos de alto rendimiento se adaptan rƔpidamente a las nuevas oportunidades cuando el mercado se recupera.
Equipos de alto rendimiento: caracterĆsticas y ejemplos
ĀæQuĆ© son, en su opiniĆ³n, los equipos de alto rendimiento? ĀæCuĆ”les son sus caracterĆsticas Ćŗnicas? ĀæPuede dar ejemplos de empresas que hayan creado y fomentado equipos de alto rendimiento?
Un equipo de alto rendimiento funciona como una junta directiva en miniatura. Sus miembros se comportan como si el salario del equipo saliera de su propio bolsillo.
CaracterĆsticas Ćŗnicas de los equipos de alto rendimiento:
Resuelven los problemas de forma rƔpida, abierta y eficaz.
Cada miembro acepta la responsabilidad del desempeƱo general del equipo.
Los miembros se responsabilizan entre sĆ y tambiĆ©n al lĆder.
Ejemplos de empresas con equipos de alto rendimiento:
Mars Incorporated : desarrollĆ³ grandes equipos a nivel mundial bajo el liderazgo de Paul Michaels.
Colgate-Palmolive, John Hancock, Johnson & Johnson, L'OrƩal USA, Novartis, PepsiCo, Schering-Plough : implementaron con Ʃxito modelos de equipos de alto rendimiento.
Mantener equipos de alto rendimiento
ĀæQuĆ© importancia tiene mantener equipos de alto rendimiento? ĀæCĆ³mo cree que se debe mantener la concentraciĆ³n de estos equipos? ĀæQuĆ© deben hacer las empresas para mantener el ritmo y el temperamento en tiempos difĆciles?
Los equipos de alto rendimiento ofrecen a una empresa la mejor oportunidad de superar los tiempos difĆciles mejor que sus competidores. Estos equipos:
MantƩngase alineado con objetivos y roles claros.
Mantenerse libre de conflictos internos, manteniendo una ventaja competitiva distintiva.
Para mantener el enfoque:
Los lĆderes deben ser modelos de conducta de alto rendimiento, incluidos la franqueza y la transparencia.
Los empleados prefieren escuchar la verdad antes que dejar que los lĆderes endulcen la realidad.
El papel de las escuelas de negocios
ĀæCuĆ”l es el papel de las escuelas de negocios a la hora de dotar a los estudiantes de las habilidades y actitudes necesarias para formar parte de equipos virtuales o de equipos de alto rendimiento?
Las escuelas de negocios deben:
Dejen de perpetuar el mito del alto ejecutivo āSupermanā.
ConcƩntrese en desarrollar habilidades de trabajo en equipo en lugar de logros individuales.
Equipar a los estudiantes con la mentalidad y el conjunto de habilidades para prosperar como miembros de equipo en entornos de alto rendimiento.
Perspectivas de Cuando los Goliats chocan
Unas palabras sobre su otro libro, Cuando los Goliats chocan: Gestionar el conflicto ejecutivo para construir una organizaciĆ³n mĆ”s dinĆ”mica .
El libro analiza un atributo fundamental de los equipos de alto rendimiento: la capacidad de gestionar los conflictos. Profundiza en:
Fuentes de conflicto.
Habilidades para desactivar conflictos de manera efectiva.
Ejemplos de la vida real de equipos que convirtieron el conflicto en una fuerza positiva para el Ć©xito empresarial.