Descubra las claves para crear equipos diferenciadores y el ADN de los grandes equipos empresariales.
Un gran equipo es aquel en el que cada jugador es un lĆder.
Lo que hace que un equipo asĆ sea "excelente" es que estĆ” centrado en los resultados empresariales, no sólo en alcanzar los objetivos que se le han asignado, sino en elevar continuamente el listón. Un gran equipo es contrario al status quo. ā Howard M. Guttman
Ideas sobre los grandes equipos empresariales
Enhorabuena por su último libro, Great Business Teams: Cracking the Code for Standout Performance (Grandes equipos empresariales: descifrando el código para un rendimiento destacado ). En él, ha examinado el funcionamiento interno de mÔs de 30 equipos empresariales, a nivel de alta dirección, de unidad de negocio y funcional, para ofrecer una visión radicalmente nueva de la organización horizontal emergente y de los equipos de alto rendimiento que son la piedra angular de su éxito.
ĀæQuĆ© conclusiones se desprenden de este libro sobre los grandes equipos empresariales? Creo que los lectores se sorprenderĆ”n al comprobar lo profundamente que cambia la gente cuando se ve expuesta a este modelo. Hay una diferencia fundamental en la forma en que se ven a sĆ mismos en relación con los demĆ”s miembros de su equipo, su lĆder y, en Ćŗltima instancia, la organización.
El interĆ©s funcional y personal pasa a un segundo plano en favor de āganar para la empresaā. Ya no se evitan las responsabilidades, sino que se las acepta. Cada miembro del equipo se comporta como si fuera el propietario de la empresa.
Se ha hablado mucho sobre cómo mejorar el rendimiento tanto a nivel de equipo como de organización, pero rara vez se escuchan historias de primera mano de empresas que lo han hecho. Great Business Teams ofrece muchas de ellas, junto con formas comprobadas de superar los desafĆos que inevitablemente surgen.
La investigación detrÔs del libro
¿Puedes explicarnos cómo se investigó para escribir este libro? ¿CuÔl fue el detonante? ¿CuÔl fue el punto de inflexión?
Después de casi 30 años de asesorar a equipos ejecutivos de alto nivel en todo el mundo, nos dimos cuenta de que existe un código para un desempeño sobresaliente: uno que se aplica a todas las organizaciones, independientemente de su tamaño, tipo o afiliación industrial.
QuerĆamos compartir este código con organizaciones que estaban intentando cambiar su juego. Descifrarlo les ayudarĆ” a adquirir una ventaja competitiva sostenida y la capacidad de destacarse en un mercado muy difĆcil.
¿Qué hace a un gran equipo?
¿Qué son, en su opinión, los grandes equipos empresariales? ¿Qué es "grande"? ¿CuÔles son las diferencias entre los equipos empresariales ordinarios y los grandes equipos empresariales? ¿CuÔles son los comportamientos clÔsicos que exhiben los equipos que no tienen un alto rendimiento?
Un gran equipo es aquel en el que cada miembro es un lĆder. Lo que hace que un equipo asĆ sea "excelente" es que estĆ” centrado en los resultados empresariales, no sólo en alcanzar los objetivos que se le han asignado, sino en elevar continuamente el listón. Un gran equipo es contrario al status quo.
Por otra parte, los equipos de bajo rendimiento son equipos formados por seguidores. Generalmente se someten al lĆder, a quien consideran el principal responsable de los resultados. Se consideran, ante todo, embajadores funcionales del equipo. Su comportamiento se caracteriza por la rivalidad interfuncional y la competencia por los recursos.
A menudo se muestran cautelosos unos con otros y el conflicto puede expresarse abiertamente (en enfrentamientos improductivos) o de forma encubierta (como subterfugios y comportamientos clandestinos).
Alineando equipos para el Ʃxito
En el libro se habla mucho de āalinearā equipos. ĀæEn quĆ© consiste este proceso y quĆ© se consigue con Ć©l?
Cuando una organización estĆ” correctamente alineada, sus partes se mueven en sincronĆa para lograr resultados. Existe una lĆnea de visión directa que va desde la estrategia de la organización hasta sus clientes. Los escasos recursos humanos, financieros y de capital se despliegan a lo largo de esa lĆnea de visión para que se cree y se agregue valor de manera rĆ”pida, consistente y rentable.
Esto hace que la organización alineada sea sumamente competitiva y una entidad de alto rendimiento. Y no se puede tener una organización alineada sin equipos alineados.
El primer paso para llevar a un equipo a un mayor rendimiento es āalinearloā, o asegurarse de que todos sus miembros lleguen a un acuerdo en cinco Ć”reas clave:
Estrategia de negocios.
Entregables de negocio derivados de la estrategia.
Roles y responsabilidades.
Protocolos, o reglas bÔsicas, para la toma de decisiones y la resolución de conflictos.
Relaciones comerciales/interpersonales.
La claridad y congruencia resultantes eliminan gran parte del conflicto que impide a los equipos resolver problemas y lograr resultados.
Ejemplo de un gran equipo empresarial
ĀæPuede dar un ejemplo ilustrativo de un "gran" equipo empresarial? ĀæQuĆ© lecciones especĆficas se pueden aprender de Ć©l?
Cuando Catherine Burzik asumió la presidencia de Applied Biosystems (AB), la empresa llevaba varios aƱos estancada, con un escaso crecimiento de los ingresos y una caĆda de los precios de las acciones. A pesar de los importantes gastos de I+D, habĆa pocos productos nuevos en desarrollo. Tanto los empleados de Wall Street como los de AB habĆan perdido la confianza en la empresa.
Burzik se apresuró a trasladar la toma de decisiones de su oficina a sus vicepresidentes ejecutivos. Creó subequipos y les dio autoridad para ocuparse de cuestiones que no requerĆan la participación total del equipo. La toma de decisiones y la implementación rĆ”pidas comenzaron a reemplazar los cuellos de botella y los impasses. Pudo centrarse en los problemas estratĆ©gicos que enfrentaba la empresa.
Como resultado, el negocio se aceleró. El precio de las acciones de AB casi se duplicó, al igual que su capitalización de mercado. Los ingresos comenzaron a crecer y el resultado final registró un rendimiento de dos dĆgitos. DespuĆ©s de varios aƱos sin adquisiciones, se completaron con Ć©xito dos adquisiciones importantes.
Las lecciones:
El director ejecutivo (o cualquier otro lĆder de equipo) debe dejar ir a alguien. El poder de toma de decisiones debe distribuirse, no acumularse.
El predecesor de Burzik se habĆa enredado tanto en las operaciones cotidianas de la empresa que perdió de vista su responsabilidad estratĆ©gica. Al crear un equipo en el que se podĆa confiar para ocuparse de las cuestiones tĆ”cticas, Burzik pudo volver a centrarse en la estrategia.
El ADN de los grandes equipos
¿CuÔl es su código para lograr un rendimiento sobresaliente? ¿CuÔl es su ADN?
Todos los grandes equipos tienen cinco caracterĆsticas incorporadas en su ADN:
Un tipo de lĆder Ćŗnico :
Dispuesto a distribuir el poder.
Da importancia a la comunicación abierta y honesta.
Insiste en que los miembros del equipo los hagan responsables de los compromisos asumidos.
Miembros del equipo que juegan para el equipo, no para ellos mismos :
Dispuestos a aceptar el poder y la responsabilidad que se les confĆa.
Dispuesto a aceptar la responsabilidad por su desempeƱo y el de sus pares.
Dispuesto a dar y recibir retroalimentación honesta.
Reglas para la toma de decisiones y el comportamiento interpersonal :
Unas directrices claras y coherentes garantizan el enfoque y la cohesión.
Un esfuerzo continuo para elevar el nivel de rendimiento :
Los equipos no se conforman con los logros pasados, sino que se esfuerzan constantemente por alcanzar objetivos mƔs altos.
Un sistema de desempeƱo que recompensa tanto los resultados como los procesos :
Reconocimiento por lo logrado y cómo se logra.
Creando grandes equipos en todos los niveles
Ha esbozado cinco requisitos para crear con Ć©xito grandes equipos en todos los niveles. ĀæPodrĆa explicarlos con mĆ”s detalle para nuestros lectores?
Mantenlo simple :
Crear una atmósfera de confianza mutua, respeto, transparencia, responsabilidad y reglas de interacción acordadas.
Adaptarse a lo que funciona :
Adoptar este modelo no es un proceso rĆgido, paso a paso. Es necesario adaptar el enfoque a la organización.
Compromiso del liderazgo :
Los lĆderes de la organización, empezando desde arriba, deben aportar la visión y la pasión necesarias para impulsar la iniciativa.
Comunicación clara :
Los lĆderes deben articular claramente sus objetivos y el proceso para alcanzarlos para obtener la aceptación de todos los niveles de la organización.
Crear una cultura de alto rendimiento :
Reforzar los valores culturales positivos (por ejemplo, enfoque en los resultados, responsabilidad, transparencia).
Identifique y elimine inhibidores como la cortesĆa excesiva, el anĆ”lisis excesivo y la aversión al riesgo.
El papel del liderazgo
¿CuÔl es el papel y la importancia del liderazgo para que los grandes equipos empresariales logren un desempeño sobresaliente?
Los lĆderes deben:
Proporcionar visión y pasión para impulsar el éxito.
Ser un modelo a seguir en cuanto a los comportamientos deseados, incluida la apertura a la crĆtica.
Demostrar voluntad de actuar en función de la retroalimentación y cambiar comportamientos inaceptables.
Evite cortar la disidencia o hacer valer su rango en situaciones de toma de decisiones.
Como dice Chuck Nesbit, vicepresidente ejecutivo y director de operaciones de FAS, Inc. de Chico: "Si un teniente en Irak no tiene el coraje de conducir un Humvee por la carretera, no puede esperar que sus tropas lo hagan".
Equipos de alto rendimiento en tiempos de crisis
El mundo se encuentra en medio de una crisis sin precedentes creada por unos cuantos banqueros inversores codiciosos. ĀæCuĆ”l es la importancia del trabajo en equipo y el alto rendimiento en tiempos tan difĆciles?
En tiempos difĆciles, los grandes equipos son mĆ”s importantes que nunca. Una empresa internacional de productos de belleza con la que trabajamos experimentó una caĆda en las ventas durante 2008. Las siete marcas de su División de Productos Profesionales sufrieron, pero una de ellas decayó mucho menos que las demĆ”s.
El director general a cargo de esa marca atribuyó su Ć©xito relativo a su modelo horizontal de alto rendimiento, implementado hace mĆ”s de una dĆ©cada. Explicó: āSi tienes una organización donde la estrategia, las prioridades comerciales, los roles y las responsabilidades estĆ”n claros y las personas rinden cuentas, tendrĆ”s un negocio relativamente mĆ”s fuerteā.
Lecciones de tiempos de crisis:
Los equipos y organizaciones alineados en Ɣreas clave mantienen una ventaja competitiva.
Los equipos de alto rendimiento se adaptan rƔpidamente a las nuevas oportunidades cuando el mercado se recupera.
Equipos de alto rendimiento: caracterĆsticas y ejemplos
ĀæQuĆ© son, en su opinión, los equipos de alto rendimiento? ĀæCuĆ”les son sus caracterĆsticas Ćŗnicas? ĀæPuede dar ejemplos de empresas que hayan creado y fomentado equipos de alto rendimiento?
Un equipo de alto rendimiento funciona como una junta directiva en miniatura. Sus miembros se comportan como si el salario del equipo saliera de su propio bolsillo.
CaracterĆsticas Ćŗnicas de los equipos de alto rendimiento:
Resuelven los problemas de forma rƔpida, abierta y eficaz.
Cada miembro acepta la responsabilidad del desempeƱo general del equipo.
Los miembros se responsabilizan entre sĆ y tambiĆ©n al lĆder.
Ejemplos de empresas con equipos de alto rendimiento:
Mars Incorporated : desarrolló grandes equipos a nivel mundial bajo el liderazgo de Paul Michaels.
Colgate-Palmolive, John Hancock, Johnson & Johnson, L'OrƩal USA, Novartis, PepsiCo, Schering-Plough : implementaron con Ʃxito modelos de equipos de alto rendimiento.
Mantener equipos de alto rendimiento
ĀæQuĆ© importancia tiene mantener equipos de alto rendimiento? ĀæCómo cree que se debe mantener la concentración de estos equipos? ĀæQuĆ© deben hacer las empresas para mantener el ritmo y el temperamento en tiempos difĆciles?
Los equipos de alto rendimiento ofrecen a una empresa la mejor oportunidad de superar los tiempos difĆciles mejor que sus competidores. Estos equipos:
MantƩngase alineado con objetivos y roles claros.
Mantenerse libre de conflictos internos, manteniendo una ventaja competitiva distintiva.
Para mantener el enfoque:
Los lĆderes deben ser modelos de conducta de alto rendimiento, incluidos la franqueza y la transparencia.
Los empleados prefieren escuchar la verdad antes que dejar que los lĆderes endulcen la realidad.
El papel de las escuelas de negocios
¿CuÔl es el papel de las escuelas de negocios a la hora de dotar a los estudiantes de las habilidades y actitudes necesarias para formar parte de equipos virtuales o de equipos de alto rendimiento?
Las escuelas de negocios deben:
Dejen de perpetuar el mito del alto ejecutivo āSupermanā.
ConcƩntrese en desarrollar habilidades de trabajo en equipo en lugar de logros individuales.
Equipar a los estudiantes con la mentalidad y el conjunto de habilidades para prosperar como miembros de equipo en entornos de alto rendimiento.
Perspectivas de Cuando los Goliats chocan
Unas palabras sobre su otro libro, Cuando los Goliats chocan: Gestionar el conflicto ejecutivo para construir una organización mÔs dinÔmica .
El libro analiza un atributo fundamental de los equipos de alto rendimiento: la capacidad de gestionar los conflictos. Profundiza en:
Fuentes de conflicto.
Habilidades para desactivar conflictos de manera efectiva.
Ejemplos de la vida real de equipos que convirtieron el conflicto en una fuerza positiva para el Ʃxito empresarial.