Grandes jugadores de equipo

Grandes jugadores de equipo

Tienen una mentalidad únicaPor Howard M. Guttman

Los equipos son los pilares sobre los que se construyen las organizaciones. En equipos muy unidos y de alto rendimiento, los individuos trabajan como una unidad para mejorar su función y el desempeño de la organización. Esto requiere un cambio en la forma en que los participantes se ven a sí mismos, a sus líderes y a su organización. Esta nueva mentalidad se basa en tres pilares:

1. Piensa como un director

Los miembros de grandes equipos piensan como miembros de una junta directiva.

• Se centran en objetivos generales: los resultados que la empresa necesita lograr para seguir siendo competitiva.

• Priorizan la salud general de la empresa por encima de cualquier área o función en particular.

• Reconociendo que el tiempo es dinero, enfatizan la acción rápida y efectiva y se comprometen a maximizar el ROI con cada decisión.

Los problemas se abordan de inmediato y no se postergan ni se dejan sin resolver. Si se impide el progreso o surgen conflictos, los miembros del equipo los abordan de manera proactiva.

Cuando esta mentalidad hipereficiente se transmite a los directivos de segundo nivel, la energía aumenta. Todos los actores dan un paso adelante, toman medidas e implementan planes para mantenerse a la vanguardia de los cambios del mercado y las demandas de los clientes.

2. Priorice al equipo y deje la función en segundo lugar

Al igual que una junta directiva, los miembros de equipos de alto rendimiento se centran en los resultados comerciales en lugar de involucrarse emocionalmente en una sola unidad de negocio o función.

• Son primero miembros del equipo y después representantes funcionales.

• Sólo buscan recursos adicionales cuando existe un caso comercial sólido.

• Comparten experiencia técnica entre funciones cuando es necesario y no dudan en opinar sobre el desempeño de otras funciones cuando surgen problemas.

Un director ejecutivo que adoptó este modelo señaló: "La gente todavía supervisa sus funciones, pero es consciente de las interdependencias y asume la responsabilidad de hacer avanzar todo el proceso".

A medida que esta mentalidad se extiende, se afianza un sentido de pertenencia. Los gerentes se vuelven pensadores más críticos y asumen la responsabilidad no solo de su función, sino del desempeño de toda la organización.

3. Asuma la responsabilidad

La rendición de cuentas es una piedra angular de los equipos de alto rendimiento.

• Caso práctico: El equipo directivo de una empresa de servicios de alimentación se vio sorprendido por un déficit financiero. El director general descubrió que el líder de la unidad había estado al tanto del problema durante meses, pero no había tomado medidas. Dos miembros del equipo también estaban al tanto, pero guardaron silencio: el clásico síndrome del "no es mi trabajo".

Los líderes de equipos de alto rendimiento reorientan su pensamiento:

• Asumen la responsabilidad de su desempeño y el de sus pares, su líder y la organización.

• Exigen responsabilidades a sus colegas, independientemente de sus títulos o jerarquía.

Desafíos para el alto rendimiento

1. Resistencia al cambio: no todos los jugadores pasan al alto rendimiento de inmediato. Algunos siguen centrados en las contribuciones individuales o en el avance profesional en lugar de en el éxito del equipo. Los directivos deben ofrecerles comentarios directos y sinceros para guiarlos hacia esta nueva mentalidad.

2. Riesgo de reincidencia: Incluso los equipos dedicados corren el riesgo de volver a pensar en compartimentos estancos o a adoptar viejos patrones. Los grandes equipos abordan estos comportamientos de forma rápida y directa.

3. Resolución de conflictos: los conflictos son inevitables, incluso en los grandes equipos. Lo que distingue a los equipos de alto rendimiento es su capacidad para resolver disputas con rapidez y eficacia.

El objetivo

Cada pilar representa un paso hacia una toma de decisiones y una resolución de problemas de alto rendimiento. El objetivo final es una organización transparente y horizontal en la que cada miembro del equipo sea una parte interesada:

• Exigen responsabilidades a sus compañeros.

• Esperan la misma responsabilidad de sus colegas, sin importar su título.

Construir equipos excepcionales requiere paciencia y perseverancia, pero la transformación produce resultados mensurables y mejora fundamentalmente el ADN de una organización.

Howard M. Guttman es el director de Guttman Development Strategies y autor de Coach Yourself to Win: 7 Steps to Breakthrough Performance on the Job and in Your Life (McGraw-Hill). Visite www.coachyourselftowin.com .

ACCIÓN: Desarrollar el rendimiento sobre estos pilares.

La esencia del liderazgo: tomar decisiones acertadas

El juicio del líder: puede determinar el éxito o el fracaso Por Noel Tichy y Warren Bennis

La esencia del liderazgo es tomar decisiones con criterio. El éxito a largo plazo (sostenibilidad) es el único indicador de un buen criterio. Los grandes líderes separan lo importante de lo trivial y se concentran en tomar las decisiones correctas.

Toman las decisiones difíciles y garantizan su ejecución. Gestionan las relaciones con las partes interesadas clave y alinean y movilizan a los miembros de su equipo.

Cada líder toma miles de decisiones, algunas triviales, otras monumentales. La medida de su éxito reside en la suma de esas decisiones:

• ¿Cuántas buenas decisiones se tomaron?

• ¿Las decisiones tuvieron un impacto en lo que realmente importaba?

El criterio determina la calidad del liderazgo y, en última instancia, la calidad de nuestras vidas. En el liderazgo, la importancia y las consecuencias de los criterios se magnifican exponencialmente por su creciente impacto en las vidas de los demás. El efecto acumulativo de los criterios de un líder puede determinar el éxito o el fracaso de un equipo.

Ante la ambigüedad, la incertidumbre, las exigencias contradictorias y la presión del tiempo, los líderes deben tomar decisiones y emprender acciones eficaces para garantizar la supervivencia y el éxito de sus organizaciones. Así es como los líderes agregan valor: ejercen un buen criterio, toman decisiones inteligentes y se aseguran de que se ejecuten correctamente.

Cuatro principios del juicio de liderazgo

1. El juicio es fundamental para el liderazgo Con buen juicio, poco más importa; sin él, nada más importa.

   El liderazgo se define por los juicios de valor, tanto los mejores como los peores.

2. Ganar o perder es lo que cuenta En la toma de decisiones, los resultados son la medida definitiva. El éxito a largo plazo determina el buen juicio.

   No se trata de: “La operación fue un éxito, pero el paciente murió”. Se trata de lograr resultados exitosos.

3. La ejecución es importante El juicio no se trata sólo de tomar decisiones: se trata de garantizar que se ejecuten de manera efectiva.

4. El juicio se amplifica con el impacto El juicio del liderazgo afecta no solo al líder sino también al equipo y a la organización. El impacto acumulativo de estas decisiones determina el éxito o el fracaso.

   
   

Conclusión

Los grandes líderes agregan valor al ejercer un buen juicio, tomar decisiones inteligentes y garantizar su implementación.

ACCIÓN: Perfeccione sus habilidades de juicio para garantizar el éxito a largo plazo.

Liderazgo de excelencia