Descubra el poder de la sinergia del equipo para impulsar resultados organizacionales excepcionales.
Grandes jugadores de equipo
Tienen una mentalidad ĆŗnicaPor Howard M. Guttman
Los equipos son los pilares sobre los que se construyen las organizaciones. En equipos muy unidos y de alto rendimiento, los individuos trabajan como una unidad para mejorar su función y el desempeƱo de la organización. Esto requiere un cambio en la forma en que los participantes se ven a sĆ mismos, a sus lĆderes y a su organización. Esta nueva mentalidad se basa en tres pilares:
1. Piensa como un director
Los miembros de grandes equipos piensan como miembros de una junta directiva.
Se centran en objetivos generales: los resultados que la empresa necesita lograr para seguir siendo competitiva.
Priorizan la salud general de la empresa por encima de cualquier Ôrea o función en particular.
Reconociendo que el tiempo es dinero, enfatizan la acción rÔpida y efectiva y se comprometen a maximizar el ROI con cada decisión.
Los problemas se abordan de inmediato y no se postergan ni se dejan sin resolver. Si se impide el progreso o surgen conflictos, los miembros del equipo los abordan de manera proactiva.
Cuando esta mentalidad hipereficiente se transmite a los directivos de segundo nivel, la energĆa aumenta. Todos los actores dan un paso adelante, toman medidas e implementan planes para mantenerse a la vanguardia de los cambios del mercado y las demandas de los clientes.
2. Priorice al equipo y deje la función en segundo lugar
Al igual que una junta directiva, los miembros de equipos de alto rendimiento se centran en los resultados comerciales en lugar de involucrarse emocionalmente en una sola unidad de negocio o función.
Son primero miembros del equipo y despuƩs representantes funcionales.
Sólo buscan recursos adicionales cuando existe un caso comercial sólido.
Comparten experiencia tƩcnica entre funciones cuando es necesario y no dudan en opinar sobre el desempeƱo de otras funciones cuando surgen problemas.
Un director ejecutivo que adoptó este modelo seƱaló: "La gente todavĆa supervisa sus funciones, pero es consciente de las interdependencias y asume la responsabilidad de hacer avanzar todo el proceso".
A medida que esta mentalidad se extiende, se afianza un sentido de pertenencia. Los gerentes se vuelven pensadores mĆ”s crĆticos y asumen la responsabilidad no solo de su función, sino del desempeƱo de toda la organización.
3. Asuma la responsabilidad
La rendición de cuentas es una piedra angular de los equipos de alto rendimiento.
Caso prĆ”ctico: El equipo directivo de una empresa de servicios de alimentación se vio sorprendido por un dĆ©ficit financiero. El director general descubrió que el lĆder de la unidad habĆa estado al tanto del problema durante meses, pero no habĆa tomado medidas. Dos miembros del equipo tambiĆ©n estaban al tanto, pero guardaron silencio: el clĆ”sico sĆndrome del "no es mi trabajo".
Los lĆderes de equipos de alto rendimiento reorientan su pensamiento:
Asumen la responsabilidad de su desempeƱo y el de sus pares, su lĆder y la organización.
Exigen responsabilidades a sus colegas, independientemente de sus tĆtulos o jerarquĆa.
DesafĆos para el alto rendimiento
Resistencia al cambio: no todos los jugadores pasan al alto rendimiento de inmediato. Algunos siguen centrados en las contribuciones individuales o en el avance profesional en lugar de en el Ʃxito del equipo. Los directivos deben ofrecerles comentarios directos y sinceros para guiarlos hacia esta nueva mentalidad.
Riesgo de reincidencia: Incluso los equipos dedicados corren el riesgo de volver a pensar en compartimentos estancos o a adoptar viejos patrones. Los grandes equipos abordan estos comportamientos de forma rƔpida y directa.
Resolución de conflictos: los conflictos son inevitables, incluso en los grandes equipos. Lo que distingue a los equipos de alto rendimiento es su capacidad para resolver disputas con rapidez y eficacia.
El objetivo
Cada pilar representa un paso hacia una toma de decisiones y una resolución de problemas de alto rendimiento. El objetivo final es una organización transparente y horizontal en la que cada miembro del equipo sea una parte interesada:
Exigen responsabilidades a sus compaƱeros.
Esperan la misma responsabilidad de sus colegas, sin importar su tĆtulo.
Construir equipos excepcionales requiere paciencia y perseverancia, pero la transformación produce resultados mensurables y mejora fundamentalmente el ADN de una organización.
Howard M. Guttman es el director de Guttman Development Strategies y autor de Coach Yourself to Win: 7 Steps to Breakthrough Performance on the Job and in Your Life (McGraw-Hill). Visite www.coachyourselftowin.com .
ACCIĆN: Desarrollar el rendimiento sobre estos pilares.
La esencia del liderazgo: tomar decisiones acertadas
El juicio del lĆder: puede determinar el Ć©xito o el fracaso Por Noel Tichy y Warren Bennis
La esencia del liderazgo es tomar decisiones con criterio. El Ć©xito a largo plazo (sostenibilidad) es el Ćŗnico indicador de un buen criterio. Los grandes lĆderes separan lo importante de lo trivial y se concentran en tomar las decisiones correctas.
Toman las decisiones difĆciles y garantizan su ejecución. Gestionan las relaciones con las partes interesadas clave y alinean y movilizan a los miembros de su equipo.
Cada lĆder toma miles de decisiones, algunas triviales, otras monumentales. La medida de su Ć©xito reside en la suma de esas decisiones:
¿CuÔntas buenas decisiones se tomaron?
ĀæLas decisiones tuvieron un impacto en lo que realmente importaba?
El criterio determina la calidad del liderazgo y, en Ćŗltima instancia, la calidad de nuestras vidas. En el liderazgo, la importancia y las consecuencias de los criterios se magnifican exponencialmente por su creciente impacto en las vidas de los demĆ”s. El efecto acumulativo de los criterios de un lĆder puede determinar el Ć©xito o el fracaso de un equipo.
Ante la ambigüedad, la incertidumbre, las exigencias contradictorias y la presión del tiempo, los lĆderes deben tomar decisiones y emprender acciones eficaces para garantizar la supervivencia y el Ć©xito de sus organizaciones. AsĆ es como los lĆderes agregan valor: ejercen un buen criterio, toman decisiones inteligentes y se aseguran de que se ejecuten correctamente.
Cuatro principios del juicio de liderazgo
El juicio es fundamental para el liderazgo Con buen juicio, poco mƔs importa; sin Ʃl, nada mƔs importa.
El liderazgo se define por los juicios de valor, tanto los mejores como los peores.
Ganar o perder es lo que cuenta En la toma de decisiones, los resultados son la medida definitiva. El Ʃxito a largo plazo determina el buen juicio.
No se trata de: āLa operación fue un Ć©xito, pero el paciente murióā. Se trata de lograr resultados exitosos.
La ejecución es importante El juicio no se trata sólo de tomar decisiones: se trata de garantizar que se ejecuten de manera efectiva.
El juicio se amplifica con el impacto El juicio del liderazgo afecta no solo al lĆder sino tambiĆ©n al equipo y a la organización. El impacto acumulativo de estas decisiones determina el Ć©xito o el fracaso.
Conclusión
Los grandes lĆderes agregan valor al ejercer un buen juicio, tomar decisiones inteligentes y garantizar su implementación.
ACCIĆN: Perfeccione sus habilidades de juicio para garantizar el Ć©xito a largo plazo.
Liderazgo de excelencia