Domine las estrategias de gestión de conflictos para transformar los enfrentamientos ejecutivos en avances empresariales.
RECURSOS HUMANOS®
Reimpreso de EJECUTIVO DE RECURSOS HUMANOS
Enero de 2004 - Copyright © 2004. Todos los derechos reservados.
Ejecutivo Goliat contra Goliat
Howard Guttman, experto en gestión de conflictos, comparte sus puntos de vista en una sesión especial de preguntas y respuestas sobre la importancia estratégica y el potencial dinámico de resolver enfrentamientos entre ejecutivos.
Casi no pasa una semana sin que se anuncie algún nuevo escándalo corporativo. Si bien las causas de tal comportamiento pueden estar enterradas en lo más profundo del “yo interior” de los infractores, tales actos reflejan sin duda un malestar organizacional más amplio.
¿Por qué el silencio organizacional (o peor aún, la colusión)? ¿La denuncia de irregularidades se está convirtiendo en la única forma segura de expresar el desacuerdo? ¿Qué se puede hacer para abrir una organización de modo que se pueda expresar el desacuerdo de manera segura y se centre la atención en los logros auténticos y el éxito empresarial?
Para obtener respuestas, Human Resource Executive entrevistó a Howard Guttman, un experto en gestión de conflictos y autor del libro recientemente publicado When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization . Guttman también es el director de Guttman Development Strategies, una consultora de Ledgewood, Nueva Jersey, especializada en la creación de equipos de alto rendimiento, alineación estratégica y gestión de conflictos.
La cultura del conflicto
El desfile de escándalos corporativos, desde Adelphia hasta Enron y Xerox, ha creado lo que The Wall Street Journal llama un “Cuadro de mando de los escándalos” y ha desencadenado una variedad de soluciones. Como experto en gestión de conflictos, ¿cuál es su evaluación?
Muchas empresas funcionan como la corte de Luis XIV: hay acuerdos secretos, comunicaciones fuera de línea y políticas de poder. Si bien no se puede eliminar el comportamiento clandestino, se puede facilitar la expresión de desacuerdos y hacer que los conflictos sean más transparentes.
No puedo estar en desacuerdo con la ley Sarbanes-Oxley y algunas de las sugerencias de reestructuración para los directorios, pero cambiar las políticas y los procedimientos es solo la mitad de la solución. También es necesario abordar la forma en que los directores interactúan entre sí:
¿Los miembros de la junta directiva trabajan bien en un entorno de equipo?
¿Tienen la capacidad de estar en desacuerdo sin cerrar la discusión?
¿Se sienten cómodos con la confrontación frontal?
El liderazgo y la lección de la NASA
El reciente informe del gobierno sobre la tragedia del transbordador espacial Columbia señaló un problema similar en la NASA: es decir, una cultura reacia a enfrentar los problemas y expresar desacuerdos.
El problema en la NASA se reduce a la cuestión del liderazgo. El informe concluyó que la dirección de la NASA no tenía una mentalidad abierta y que se reprimieron los desacuerdos, rasgos que no son poco comunes en las organizaciones orientadas a la tecnología. Se favoreció la brillantez técnica por encima de cuestiones “blandas” como el liderazgo, el compromiso de los empleados y el fomento del debate abierto. Las cuestiones “blandas” no resueltas pueden tener consecuencias nefastas.
Empoderamiento vs. Realidad
Con todo el enfoque en el empoderamiento, la participación y la toma de decisiones compartida, uno pensaría que las organizaciones serían más tolerantes con el disenso y el desacuerdo.
Es cierto, pero pensemos en todas las fuerzas centrífugas en juego:
Estructuras organizacionales matriciales
Patrones de trabajo asincrónicos
Globalización y presiones competitivas salvajes
Sobrecarga de comunicación
Obsesión por la velocidad
Muchas organizaciones se han convertido en centros de conflicto a pesar de toda la capacitación en empoderamiento.
Gestión de conflictos
¿El objetivo es prohibir los conflictos en el lugar de trabajo?
Eso no es realista. El conflicto ha sido parte de la condición humana desde que Adán conoció a Eva, ¡y ambos conocieron al Diablo! Lo que se quiere es alentar a las personas en todos los niveles a tener un impacto, a pensar más allá de la rutina y a enfrentar los problemas y a los demás de frente, sin decir: “Oh, oh, hay una luz roja más adelante. Vamos a esquivarla”.
¿Animarías a la gente a pasarse el semáforo?
No. El objetivo es que todos aprovechen cada oportunidad para hacer avanzar a la organización. Me gustaría que la gente dijera: “Oigan, esta es una oportunidad para participar. Parece que tenemos un problema aquí. ¿Cómo lo solucionamos? ¿Cuáles son las reglas básicas para resolverlo?”
La NASA y las reglas básicas
Volvamos al ejemplo de la NASA. ¿Qué se debería haber hecho?
Si la NASA hubiera establecido reglas básicas para los casos en que se intensificara la crisis, entonces el ingeniero que inicialmente dio la voz de alarma podría haber sido escuchado. Una vez que se planteó el problema, existen varias reglas básicas y protocolos que habrían garantizado una audiencia justa:
Sin triangulación: contratar a un rescatador externo para promover su punto de vista.
No hay acusaciones en ausencia.
Reglas básicas claras para los procesos de toma de decisiones: unilaterales, consultivos o basados en el consenso.
Un líder que sobresale en la gestión de conflictos
Tomemos como ejemplo a John Doumani, presidente internacional de Campbell Soup. John insiste en que los miembros de su equipo aborden y resuelvan los conflictos tan pronto como surgen.
En su organización, no sólo está bien plantear cuestiones espinosas en público, sino que es obligatorio. Las conversaciones en el dispensador de agua y los susurros en los pasillos se convierten en temas de la agenda de las reuniones. Los problemas se tratan como casos de negocios, no como reflejos del valor personal. Su equipo es animado, se siente cómodo con los conflictos y se concentra en resolver los problemas sin andarse con rodeos.
Escalando la cultura
Una vez que el equipo superior trabaja como un equipo de alto rendimiento (alineado en cuanto a objetivos, roles, responsabilidades, protocolos y relaciones comerciales), el objetivo es replicar ese desempeño en toda la organización hasta que todos los equipos estén involucrados. Piense en ello como en desarrollar la memoria muscular en la organización.
El papel de RRHH
El rol de RR.HH. está pasando de ser transaccional a ser transformacional. En empresas como Johnson & Johnson y Pfizer, RR.HH. tiene un lugar en la mesa, planteando y confrontando adecuadamente los problemas. RR.HH. actúa como guardián de los procesos, asegurándose de que los protocolos estén implementados y funcionen.
El costo del conflicto
Según un estudio de la American Management Association, los directivos dedican el 20 por ciento de su tiempo a resolver conflictos. Si un ejecutivo gana 250.000 dólares anuales, 50.000 dólares de su salario se destinan a la gestión de conflictos. ¡Imagínese cuánto más productivo podría ser ese dinero!
El resultado final
Los beneficios de gestionar los conflictos (toma de decisiones más rápida, menos compartimentos estancos y menos luchas internas) generan una gran energía concentrada, clave para un rendimiento superior.
Howard M. Guttman es director de Guttman Development Strategies (GDS), una empresa de consultoría de gestión con sede en Ledgewood, Nueva Jersey, especializada en la alineación de equipos de alta dirección, desarrollo estratégico, coaching ejecutivo y gestión de conflictos.
Para obtener más información, visite www.guttmandev.com .