Coaching ejecutivo

Coaching ejecutivo

Por Howard M. Guttman

El mejor entrenador que he conocido

La mejor coach que he conocido ha sido Joan H. No era una gurú, ni una autora publicada, ni una gran oradora. Fue mi primera mánager, pero estaba dotada de un gen superior para el coaching. Mi trabajo consistía en escribir artículos para su publicación: pan comido, o eso creía yo. Mi primera tarea fue escribir un artículo. Ocho borradores agonizantes después, ¡Joan consideró que mi artículo era lo suficientemente bueno para publicarlo!

Joan fue un entrenador fantástico cuya eficacia se basó en seis prácticas:

1. Poniendo el listón muy alto : Joan sabía qué era la excelencia y no se conformaba (ni me permitía a mí conformarme) con menos. Perseveró, borrador tras borrador, sin bajar sus estándares ni darse por vencida conmigo. Como resultado, alcancé un nuevo nivel de excelencia.

2. Expresar claramente los "debería" : los "debería" claros proporcionan objetivos que impulsan el comportamiento deseado. Joan no se limitó a decir: "Reescribe esto". Su retroalimentación fue específica. Su enfoque nunca se centró en lo mal que estaba redactando, sino en cómo podría mejorar. Los "debería" claros no solo proporcionan objetivos a alcanzar, sino que también aclaran el estado actual "tal como está" y la brecha entre ambos. Mi trabajo era cerrar la brecha.

3. Negarse a “rescatar” : Joan nunca dijo: “Así es como lo reescribiría”. Me dejó la responsabilidad a mí, diciendo cosas como: “Este párrafo tiene demasiadas palabras. ¿Cómo podrías expresar el mismo pensamiento en menos palabras?”. Me obligó a encontrar soluciones.

4. Prueba de comprensión : Joan nunca dio por sentado que yo sabía lo que se esperaba de mí. Me dio su opinión y luego me preguntó: “¿Entiendes lo que tienes que hacer? ¿Cómo lo harás?”. Esto me mantuvo centrado.

5. Contratación : Al final de cada sesión de retroalimentación, Joan exponía cuidadosamente los próximos pasos: lo que esperaba que yo lograra en la próxima reunión y cuándo ocurriría esa reunión.

6. Tener paciencia : Joan puede haberse sentido frustrada por la revisión, pero nunca lo demostró. Estaba en una curva de aprendizaje y ella me dio el tiempo que necesitaba.

Evite tres trampas

Hay tres trampas que pueden descarrilarte:

1. Conspiración con el cliente : evite presionar a la persona o al equipo para que vayan más allá de su zona de confort. La conspiración puede resultar agradable a corto plazo, pero es una de las mayores barreras para un cambio de comportamiento duradero.

2. No saber cuándo dejar ir : no se puede aprender a andar en bicicleta a menos que se pedalee solo. Los grandes entrenadores no son salvadores, no llevan monos. No tienen las conversaciones que sus clientes deberían tener, no forjan relaciones para ellos ni compensan su incapacidad para cambiar. Proporcionan apoyo y orientación.

3. Dar un ultimátum a los clientes : obligar a los clientes a recibir coaching bajo la amenaza de repercusiones es inútil. En lugar de eso, concéntrese en los hechos. Comience por entrevistar a las personas más cercanas al ejecutivo. Explore las percepciones de fortalezas, debilidades y comportamientos. Este "yo reflejado" brinda una idea de cómo los demás ven al individuo.

Siete papeles mortales

A continuación se presentan siete roles que los entrenadores deberían evitar a toda costa:

1. Jugando al confesor : el coaching no se trata de absolución sino de cambio de comportamiento.

2. Jugando a ser Freud : los entrenadores no están allí para analizar el “yo interior”, sino para evaluar comportamientos observables.

3. Jugando a Houdini : el coaching no es magia; se trata de seguir un proceso claro.

4. Jugando a ser Salomón : los entrenadores no tienen todas las respuestas. Los mejores conocimientos provienen de quienes interactúan con el cliente.

5. Interpretando a Tarzán : los entrenadores no deberían cargar con las cargas de sus clientes. Los clientes deben aprender a asumir sus responsabilidades.

6. Jugando a ser un cómplice : el coaching se trata de cambiar el rendimiento, no de poner excusas.

7. Jugando a ser Osama : Los entrenadores no deben intimidar, sabotear o dañar el ego o la carrera del cliente.

Resumen

El coaching implica recopilar y analizar datos, compartirlos de forma objetiva y no amenazante, transferir habilidades específicas para el cambio de conducta y medir los resultados. Los coaches de primera clase se adhieren a estas prácticas y evitan las trampas y los roles letales que socavan la eficacia.

El editor colaborador Howard Guttman es el autor de "When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict" (AMACOM). Es el director de Guttman Development Strategies, especializado en la creación de equipos de alto rendimiento y coaching ejecutivo.

Acción: Evitar jugar papeles mortales.

Reimpreso con permiso de Executive Excellence Publishing.