Descubra cómo equilibrar la confianza y la colaboración para un liderazgo inspirador.
Líderes egocéntricos
¿Estás atrapado en el suelo del ego?
Algunas personas son patológicamente egocéntricas. No importa lo que hagas, tendrán una necesidad excesiva de tener el control, de imponerse a expensas de los demás y de ser el centro de atención.
Por ejemplo, hace poco trabajé con el presidente de una empresa de servicios financieros, que siempre tenía que ser el centro de atención. Los miembros de su equipo eran muy competentes y experimentados, pero él se negaba a aceptar sus consejos o escuchar sus puntos de vista. Peor aún, a menudo se atribuía el mérito de sus logros o los reprendía delante de los clientes cuando se atrevían a discrepar con él. No es de extrañar que su comportamiento narcisista empezara a irritar a los clientes, que uno a uno empezaron a irse a otras empresas.
El término ego evoca tanto condena como elogio. Se define tanto como un “sentido exagerado de la propia importancia, vanidad” como “orgullo apropiado de uno mismo, autoestima”. Es útil pensar en el sentido del yo, o ego, como un continuo.
En un extremo están las personas cuya baja autoestima les impide afirmarse, expresar su punto de vista y tomar decisiones. Con poca o ninguna confianza en su capacidad para hacer lo correcto, evitan hacer cualquier cosa.
En el otro extremo están aquellos que tienen una opinión tan alta de sí mismos y de su criterio que no ven la necesidad de involucrar a otros en su toma de decisiones o planificación. Actúan –y ordenan a otros que actúen– sin pedir nunca más aportes.
Los líderes de alto rendimiento se encuentran en el centro del continuo del ego: confían en su capacidad, pero reconocen que los demás también hacen aportes valiosos. Comparten fácilmente la autoridad y empoderan a otros para que tomen decisiones. Saben que pueden optar por renunciar al control y, si es necesario, recuperarlo. Provienen de una posición de fortaleza y convicción.
Sin embargo, los líderes egocéntricos tienen un origen temeroso: el miedo a perder el control y no recuperarlo nunca. Los líderes conscientes reconocen que trabajar horizontalmente es la mejor manera de aumentar sus probabilidades de éxito.
Tienen la inteligencia emocional (IE) necesaria para inscribir a quienes dirigen, en lugar de dirigirlos. Lamentablemente, algunos líderes que obtienen puntuaciones altas en las pruebas de CI fracasan miserablemente en las mediciones de IE. Están tan centrados en sí mismos, tan preocupados por su propia imagen, que no logran ver cómo su comportamiento egocéntrico limita los resultados que logran a través de los demás.
Intento concienciar a los líderes cuyo ascensor está atascado en el piso del ego, lo que les impide a ellos y a su equipo ascender a un mayor rendimiento. Deben ver cómo su ego se interpone en su camino, no por qué.
Nunca he entrenado a un ejecutivo que dijera: “Tengo un problema de ego”. La mayoría de los líderes egocéntricos son conscientes de que no se sienten bien con su posición, que les cuesta ceder el control y delegar, y que les resulta difícil reconocer las contribuciones de los demás. Pero no han establecido la conexión entre su ego enfermizo y su desempeño insatisfactorio.
Para que lo entiendan, hay que empezar por identificar los comportamientos que impiden el rendimiento y, a continuación, analizar por qué adoptan esos comportamientos. ¿Son conscientes de que los están eligiendo? ¿Cuál es el precio que están pagando? No podrán hacer cambios hasta que sean plenamente conscientes del balance general (los beneficios frente a los costes de complacer su ego).
El objetivo final: un líder que quiere que su equipo esté formado no por seguidores, sino por otros líderes.
La diferencia entre un líder de alto rendimiento y uno que se deja llevar por el ego me quedó clara cuando escuché sobre la forma en que varios equipos de una organización cliente hicieron presentaciones ante su Junta Directiva. Al presentar el plan de su grupo para el año, un líder de equipo realizó una actuación unipersonal. Fue una actuación deslumbrante, pero dejó a la Junta Directiva preguntándose cómo un equipo podría resistir la embestida de un ego tan sobrealimentado.
Otro líder compartió el escenario. Cada jugador presentó la parte del plan relacionada con su función y, como experto en la materia, brindó respuestas detalladas a preguntas que el líder no estaba tan bien preparado para responder. Y recibieron excelentes críticas de la Junta Directiva.
Un líder se quedó estancado en el suelo del ego; el otro lo superó.
En su rol de líder, ¿cómo sería su trayectoria?
ACCIÓN: Domar el ego para crear otros líderes.
Howard M. Guttman es el director de Guttman Development Strategies ( www.guttmandev.com ) y autor de Coach Yourself to Win .
Visita www.coachyourselftowin.com .