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El conflicto ocurre

Jun 1, 2004

Domine la resolución de conflictos para transformar los desafíos en el lugar de trabajo en oportunidades de crecimiento.

Domine la resolución de conflictos para transformar los desafíos en el lugar de trabajo en oportunidades de crecimiento.

El conflicto ocurre

Abordarlo con prudencia puede hacer o deshacer su negocio.

Por Samuel Greengard

A lo largo de los años, Roy Anise ha sido testigo de una buena cantidad de conflictos en el lugar de trabajo: individuos que intentan socavar a sus compañeros, personas que gritan y golpean con los puños y quienes forjan alianzas deshonestas. Si bien sabe que es imposible estar de acuerdo en todos los temas, el vicepresidente sénior de Planificación e Información de Philip Morris USA entiende que es necesario seguir algunas reglas básicas. "La forma en que una organización maneja los conflictos es un indicador poderoso de su éxito", afirma.


El conflicto como chispa para el crecimiento

“No es ningún secreto que cuando los seres humanos interactúan, a menudo surgen conflictos. Y en el entorno empresarial actual, en el que hay mucho en juego, donde hay una enorme presión para obtener buenos resultados y los acuerdos millonarios dependen de decisiones rápidas, hay mucho margen para errores, malas interpretaciones y malentendidos”, afirma Howard M. Guttman, autor de When Goliaths Clash (Amacom, 2003) y director de Guttman Development Strategies, Inc., una firma de consultoría de Ledgewood, Nueva Jersey.


“El desacuerdo y el conflicto no son en sí mismos algo malo. Pueden servir como una chispa creativa y, en última instancia, como base para grandes ideas. Lo importante es cómo una organización maneja y canaliza el conflicto”.


Basta con echar un vistazo a las noticias empresariales para darse cuenta de lo habitual que es que las empresas tengan que lidiar con este problema. Con demasiada frecuencia, los consejos de administración acaban peleándose, los altos ejecutivos se insultan verbalmente y los trabajadores de todos los niveles de la empresa recurren a tácticas duras para salirse con la suya.


El objetivo, dice Guttman, es gestionar los conflictos de manera efectiva y preservar las relaciones dentro de la organización.


Manejo de la ira

En el fragor de la batalla, la etiqueta social suele quedar en segundo plano. Las explosiones suelen producirse por una de tres razones, señala Scott Cohen, líder nacional de la práctica de gestión de talentos en la consultora Watson Wyatt Worldwide: las personas desconfían de las personas con las que trabajan; existen objetivos que compiten entre sí (junto con la mentalidad de que para que una persona gane, otra tiene que perder); y el éxito suele generar arrogancia. Cohen afirma: "Es el proverbial 'o a mi manera o a la calle. He tenido mucho éxito antes y no estoy abierto a otras formas de hacer las cosas'".


El conflicto resultante generalmente se desarrolla de una de cuatro maneras, dice Guttman:

  1. Aquellos que no estén satisfechos con el status quo podrían intentar renegociar o cambiar las cosas.

  2. Una segunda posibilidad es que los individuos cambien su percepción y se adapten al entorno.

  3. Otros, que no pueden hacer frente a la situación, huyen hacia otro empleador.

  4. El último grupo pasa a la clandestinidad. “Pretenden que todo está bien, pero eso los corroe y, al final, se sienten víctimas”, afirma Guttman.


Este último enfoque puede resultar especialmente perjudicial porque quienes están “infectados” de ira y resentimiento suelen unirse con otros trabajadores descontentos, y el desprecio y el desdén resultantes comienzan a derrumbar la productividad, las ganancias y la base moral de la organización. Es más, quienes se consideran “prisioneros” en la organización suelen antagonizar a colegas y clientes, a veces sin darse cuenta.

A medida que esta mentalidad se extiende, los nuevos empleados entusiastas pueden cuestionar inmediatamente su decisión de unirse a la empresa. “Básicamente, terminas pagando a personas para que sabotean tu organización”, dice Guttman.


Según Guttman, cualquiera de las tres primeras acciones es aceptable. “El único enfoque que una organización no puede tolerar es que los trabajadores pasen a la clandestinidad y se conviertan en un cáncer”. Pero cambiar la dinámica de un grupo o de una empresa entera suele ser más fácil de decir que de hacer. Es necesario analizar y comprender el problema, cambiar los hábitos y rasgos de personalidad establecidos y establecer nuevas reglas de compromiso.


Un estudio de caso sobre el cambio

Hace unos años, cuando Anise descubrió que en Philip Morris había un equipo directivo talentoso que no estaba funcionando a la altura de las expectativas, se dio cuenta de que la incapacidad para abordar cuestiones importantes era el núcleo del problema. “El grupo evitaba los conflictos porque los consideraba una experiencia negativa”, explica Anise.

Anise reconoció que tenía que enseñar a los empleados a ser más asertivos. “El objetivo no era cambiar su personalidad básica, que era una gran preocupación al principio; era [enseñarles] a comunicarse y a afrontar los problemas, las frustraciones y los desacuerdos”. Después de una serie de talleres, que se llevaron a cabo durante un período de nueve meses, los empleados comenzaron a cambiar sus patrones de comunicación. “Comenzamos a tener un diálogo más auténtico”, dice Anise. La empresa también agregó habilidades de comunicación y gestión de conflictos a sus evaluaciones de los empleados.


Reglas de resolución

Philip Morris no es la única empresa que se beneficia de una estrategia de gestión de conflictos enfocada. En CIT Group Inc., una empresa de financiación comercial de 5.200 millones de dólares con sede en Livingston, Nueva Jersey, el potencial de conflicto es sustancial. Los vendedores están ansiosos por conseguir préstamos, mientras que los profesionales del crédito están decididos a cerrar sólo acuerdos sólidos. Los dos roles, por definición, dan lugar a una buena cantidad de enfrentamientos, dice Jack Lerner, vicepresidente sénior de Desarrollo y Aprendizaje Organizativo.


Entre los desafíos se encuentran los empleados altamente competitivos con un fuerte deseo de ganar y personas que a veces actúan impulsivamente o no son conscientes del tipo de comportamiento negativo que están mostrando. Después de varios talleres centrados en cómo abstenerse de reaccionar impulsivamente, cómo comprender mejor a los demás y cómo evitar sacar conclusiones precipitadas ("Si alguien no te devuelve la llamada, no significa necesariamente que esté enojado contigo"), CIT comenzó a ver resultados positivos.


Según Guttman, una resolución eficaz de conflictos requiere una estrategia de tres frentes:

  1. Reglas básicas: Las organizaciones deben establecer pautas claras sobre cómo se comportan los empleados. Por ejemplo, prohibir la triangulación, en la que una persona actúa a espaldas de otra sin intentar primero resolver el problema directamente.

  2. Desarrollo de habilidades: Los trabajadores necesitan capacitación a través de talleres y clases para aprender técnicas efectivas de resolución de conflictos.

  3. Metas e incentivos: Las empresas deben crear los incentivos adecuados para el comportamiento deseado y medir el éxito mediante evaluaciones de desempeño.


“Es prudente crear un entorno que fomente la colaboración en lugar de la competencia”, señala Cohen.

Aunque muchas personas son receptivas a aprender nuevas técnicas y estrategias para afrontar los problemas, poner en práctica lo aprendido puede llevar tiempo. Los empleados que rechazan el proceso o no comprenden las técnicas de gestión de conflictos pueden acabar teniendo que buscar empleo en otro lugar.


Reglas esenciales para la resolución de conflictos

Philip Morris no es la única empresa que se beneficia de un enfoque centrado en la gestión de conflictos. En CIT Group, una empresa de financiación comercial de 5200 millones de dólares, los talleres sobre control de impulsos, comprensión de los demás y cómo evitar juicios precipitados arrojaron resultados positivos. Jack Lerner, vicepresidente sénior de Desarrollo Organizacional, destaca la importancia de abordar los comportamientos que pueden generar conflictos.


Las 10 reglas de Howard Guttman para una gestión eficaz de conflictos:

  1. Afronte los problemas de frente. Evitar el conflicto solo permite que el resentimiento se agrave.

  2. Cree un espacio seguro para el desacuerdo. Asegúrese de que los participantes sientan que sus opiniones son respetadas.

  3. Despersonalice los problemas. Concéntrese en el problema empresarial, no en las personas involucradas.

  4. Exigir responsabilidades a los líderes. Los gerentes deben modelar y aplicar estrategias de resolución de conflictos.

  5. Establezca reglas claras. Los protocolos claros ayudan a evitar malentendidos.

  6. No critiques a espaldas de nadie. Siempre habla de los problemas con la persona involucrada.

  7. Evite involucrar a terceros innecesariamente. Fomente la comunicación directa entre las partes en conflicto.

  8. Haga preguntas reflexivas. Convierta las afirmaciones en preguntas y escuche atentamente las respuestas.

  9. Deje de dudar. Una vez que se haya tomado una decisión, evite quejarse constantemente.

  10. Celebre la resolución de conflictos. Recompense la gestión exitosa de conflictos y utilice la retroalimentación para mejorar las prácticas.


Una cultura de rendición de cuentas

Redken, una empresa de productos para el cuidado del cabello y cosméticos con sede en la ciudad de Nueva York, ha desarrollado una cultura en la que la resolución de conflictos forma parte de su ADN. Entre las reglas de la empresa:

  • Los empleados deben resolver los conflictos dentro de las 24 horas o abandonar el problema.

  • Una regla de silencio equivale a una aprobación tácita de las decisiones: se supone que aquellos que no hablan durante las discusiones están de acuerdo.


Desde que adoptó su programa de resolución de conflictos en 1996, Redken ha registrado un crecimiento de ventas y ganancias de dos dígitos, superando ampliamente la tasa de crecimiento promedio de la industria del 2 por ciento.

Patrick Parenty, vicepresidente sénior y director general de Redken, cree que existe una correlación directa: “Tomamos decisiones más rápidas y mejores. No perdemos oportunidades por inacción o por facciones en pugna”.


La última palabra

Al final, lo importante es crear un debate honesto y abierto y definir roles y responsabilidades claras. “Cuando el conflicto se despersonaliza y se trata como un problema empresarial, es posible mejorar el desempeño y crear una fuerza laboral que esté alineada estratégicamente”, concluye Guttman. “Aunque el conflicto es inevitable, las organizaciones inteligentes lo canalizan en energía positiva”.

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