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Comunicarse eficazmente

Mar 1, 2014

Mejore su estrategia de comunicación para inspirar, alinear y tener éxito.

Mejore su estrategia de comunicación para inspirar, alinear y tener éxito.

COMUNICARSE EFECTIVAMENTE

Por Howard M. Guttman


La organización moderna es una entidad compleja, de rápido movimiento y altamente diversa, impulsada por los resultados superiores e inferiores.


Estas características hacen que la comunicación eficaz hacia arriba, hacia abajo, a través de la organización y hacia fuera sea una tarea complicada. La forma en que está constituida una organización (su estructura, cultura y procesos) afecta la forma en que transmite sus mensajes a todos sus grupos de interés. Aunque muchos ejecutivos lo negarían, incluso hoy en día la mayoría de las empresas se gestionan como jerarquías de arriba hacia abajo. Como el contenido tiende a seguir al contexto, los patrones de comunicación también lo hacen.


Tomemos como ejemplo las empresas del sector sanitario. Como puede atestiguar Stephanie Neuvirth, directora de Recursos Humanos y Diversidad de City of Hope, con sede en California, estas empresas tradicionalmente han sido gestionadas de forma jerárquica, en detrimento de la transparencia y el diálogo abierto. “En el enfoque jerárquico, la comunicación es muy cautelosa y se caracteriza por respuestas en el momento justo. Si preguntas, obtendrás información, pero no se ofrece voluntariamente. Los altos directivos informaban a los demás en lugar de discutir los problemas en las reuniones. A menudo, las verdaderas discusiones y conversaciones se celebraban fuera de la sala de reuniones”, afirma.


“En el enfoque jerárquico, la comunicación es muy cautelosa y se caracteriza por respuestas en el momento justo”. —Stephanie Neuvirth, City of Hope

Al igual que en la organización en general, todos los integrantes del departamento de recursos humanos de Neuvirth eran muy educados, pero se tendía a evitar los temas difíciles. La retroalimentación significativa era poco frecuente; se producían pocos debates; no se establecían reglas básicas para el tiempo de respuesta; y en las presentaciones importantes, la gente no hacía preguntas, ni siquiera para aclarar las cosas, por miedo a que se los considerara poco solidarios.


La dinámica cambiante de la comunicación

Pero los tiempos (y las organizaciones) están cambiando. Pensemos en los factores que afectan actualmente a las organizaciones: colaboración, empoderamiento, innovación, tecnología, patrones de trabajo asincrónicos, proliferación de equipos, agilidad, velocidad y competencia global feroz.


Apenas hemos empezado a explorar la superficie, pero ya se puede entender por qué la pura necesidad está provocando el derrumbe del antiguo orden jerárquico de arriba hacia abajo y el surgimiento de un nuevo modelo horizontal de alto rendimiento. Este último es una forma superior de aprovechar la sabiduría colectiva de una organización en todos los niveles, distribuir la toma de decisiones, trabajar en equipo, acelerar la resolución de problemas y comunicarse de forma transparente entre funciones y unidades de negocio.


ALINEAMIENTO Y COMUNICACIÓN DEL EQUIPO

Cuando Bob Gamgort se convirtió en director ejecutivo de Pinnacle Foods, propietaria de marcas emblemáticas como Birds Eye, Duncan Hines y Log Cabin, se propuso de inmediato crear una organización horizontal de alto rendimiento. Después de familiarizarse con el terreno mediante entrevistas personales intensivas con sus subordinados directos, decidió empezar por cambiar la dinámica de su equipo superior.

“Si quieres empezar a ver comportamientos de alto rendimiento, el equipo necesita pasar por un proceso de alineación…” —Bob Gamgort, Pinnacle Foods Inc.

El proceso de alineación es una forma de que los equipos analicen de forma introspectiva y profunda cómo se comportan y cómo se desempeñan, para luego comenzar a funcionar como entidades horizontales de alto rendimiento. Para realizar esta transición, deben lograr un acuerdo y un compromiso en cinco áreas clave: estrategia, resultados empresariales, funciones y responsabilidades, protocolos para la toma de decisiones y la comunicación, y relaciones empresariales.


Dejando de lado los resultados empresariales contundentes, el proceso promueve la rendición de cuentas más allá del éxito de las funciones individuales y abre la comunicación en toda la organización. Estos cambios conducen a una forma diferente de comunicarse. Como dice Gamgort: “Debes empezar de inmediato a encontrar formas de vivir tus palabras. Si alguien está hablando y otra persona pone los ojos en blanco, tienes que decirle: “Está claro que no estás de acuerdo; este es el entorno en el que debes hablar de ello”.


En Pinnacle Foods, el proceso de alineación trascendió los miembros del equipo de liderazgo sénior e incluyó a sus subordinados directos, un grupo de unos 50 ejecutivos. El proceso condujo a una mayor franqueza en la comunicación entre los niveles. Como señala Regina Lind, directora sénior de Desarrollo Organizacional y Gestión del Talento de Pinnacle, esa franqueza se redujo a tres elementos fundamentales: abordar los problemas y respetar a la persona; hablar abiertamente porque es importante conocer todos los puntos de vista sobre un tema; y comunicar de forma proactiva las buenas y las malas noticias.

“Hemos aprendido a hablar sobre la importancia de identificar problemas, buenos y malos…” —Regina Lind, Pinnacle Foods Inc.

Ahora la comunicación es más fluida y honesta, sin el ruido habitual. “Hemos aprendido a hablar sobre la importancia de identificar los problemas, tanto los buenos como los malos”, comenta Lind, “y a hacerlo pronto y con frecuencia, sacando las cosas a la luz sin repercusiones ni consecuencias negativas por las malas noticias”.


PROTOCOLOS PARA LA COMUNICACIÓN

Una de las características distintivas de la comunicación en un entorno horizontal de alto rendimiento es la adhesión a reglas básicas o protocolos que guían la toma de decisiones y la comunicación.


Un protocolo común en entornos de alto rendimiento aborda el problema mortal de la triangulación, en el que las personas llevan un problema a un "rescatador" externo para que lo resuelva. Es un intento equivocado de evitar la responsabilidad mediante el uso de un sustituto.

Pensemos en Henkels & McCoy, una constructora de infraestructuras para empresas de servicios públicos y grandes oleoductos para compañías de petróleo y gas que genera miles de millones de dólares. La empresa es una empresa familiar, un entorno plagado de posibilidades de triangulación.

“Cuando alguien acude a nosotros con una queja sobre otra persona, le decimos: '¡Basta! Tienes 48 horas para hablar con esa persona y resolver el problema. O lo resuelves o lo dejas pasar'”. —T. Roderick Henkels, Henkels & McCoy

PROTOCOLOS PARA LA COMUNICACIÓN

Para evitar la división que puede causar la triangulación, Henkels y su equipo han prohibido esta práctica y han establecido un protocolo para evitarla. Henkels afirma: “Cuando alguien acude a nosotros con una queja sobre otra persona, le decimos: ‘¡Basta! Tienes 48 horas para hablar con esa persona y resolver el problema. O lo resuelves o lo dejas pasar’”.


Los correos electrónicos y otras formas de comunicación electrónica, con su naturaleza impersonal y su tendencia a dar respuestas apresuradas, son un terreno fértil para la mala comunicación y los conflictos. Neuvirth, de City of Hope, y su equipo de RR.HH. han puesto en marcha una serie de protocolos para neutralizar este efecto.

Por ejemplo:

  • Las líneas de asunto del correo electrónico deben transmitir la intención del mensaje: “Urgente”, “Acción requerida” o “Solo información”.

  • Se esperan respuestas sólo de aquellos a quienes se envió el mensaje y no de aquellos a quienes se les puso copia.

  • Si un problema no se resuelve después de tres intercambios de correo electrónico , es hora de utilizar métodos tradicionales, como el teléfono o una reunión cara a cara.


Estos y otros protocolos no relacionados con el correo electrónico han ayudado a evitar guerras de correo electrónico.

En las organizaciones, las reuniones de equipo son el punto cero de los errores de comunicación. Antes de pasar por el proceso de alineación de su equipo de RR. HH., Neuvirth era la responsable de las reuniones de equipo. Ella establecía la agenda y proporcionaba actualizaciones sobre los proyectos. Luego, los miembros del equipo intervenían. No había mucho diálogo de ida y vuelta. Ahora, la dinámica centrada en el líder se ha invertido.


Neuvirth afirma: “Creamos una lista de temas y asuntos en conjunto, y la persona a cargo del tema es la primera en brindar una actualización. Luego, yo desarrollo sobre lo que se compartió. Todos somos responsables de la reunión y de los resultados”.


En las sesiones de alineación en Pinnacle Foods, los equipos de liderazgo ejecutivo y de alto nivel abordaron los problemas de comunicación del equipo acordando una serie de protocolos para las reuniones. Uno de estos protocolos es: “ Esta es la reunión”.

Como explica Lind, “queremos que todo lo que tenga que salir salga en la reunión y no fuera de línea”. Otros protocolos que han hecho que la comunicación en equipo sea más transparente e interactiva incluyen:

  • Los desafíos de relevancia son bienvenidos”.

  • Todos somos responsables de este resultado”.


No se trata de simples eslóganes vacíos, sino de una gestión rigurosa que intenta crear un entorno de comunicación entre pares en el que los miembros superiores del equipo sientan que están dirigiendo, como dice Lind, “con sus subordinados directos y no para ellos”.


COMUNICACIÓN Y CAPACIDADES

Trabajar y comunicarse en un entorno horizontal de alto rendimiento es un tanto contraintuitivo, dado el enfoque en la franqueza, la transparencia y el enfrentamiento de problemas, y el sentido de responsabilidad que trasciende los silos y se extiende hacia arriba para rendir cuentas por el éxito de los líderes y la empresa.


Además de participar en el proceso de alineación, las personas deben aprender a comunicarse eficazmente en ese entorno dominando un nuevo conjunto de habilidades.


Estas habilidades incluyen influir , escuchar activamente y gestionar conflictos .

Antes de adquirir estas habilidades, Henkels admite que él mismo era a menudo un obstáculo para una comunicación eficaz. “He aprendido a evitar hacer preguntas capciosas, a despersonalizar y a no editar lo que alguien está diciendo, sino que primero intento comprender a la otra persona”, afirma.


Las historias que nos contamos a nosotros mismos pueden ser saboteadores silenciosos de una comunicación eficaz. Como las historias se basan en las experiencias pasadas de una persona, colorean su percepción y crean expectativas que a menudo no son válidas. Lind señala que en una organización anterior en la que trabajó, varios ejecutivos contaban una historia sobre las consecuencias negativas para cualquiera que se atreviera a expresar un punto de vista contrario.


“Desenmascarar historias”, como sugiere Neuvirth, “es una habilidad muy poderosa que se puede adquirir. Comienza con hacer preguntas directas: ¿Qué evidencia tienes? ¿Qué te hace creer eso? ¿Qué te hace sentir de esa manera?”. Y concluye: “Con frecuencia hemos descubierto que la causa es la educación o la experiencia laboral previa de una persona, más que la cultura de City of Hope”.


10 CARACTERÍSTICAS DE LA COMUNICACIÓN DE ALTO RENDIMIENTO

¿Existe un patrón de comunicación de alto rendimiento que distinga a los equipos y organizaciones de alto rendimiento de los demás? Según nuestra experiencia, a continuación se indican 10 elementos que componen un patrón consistente de comunicación de alto rendimiento:

  1. Claridad. Los jugadores de alto rendimiento exigen claridad. Se interrogan entre sí cuando se discute un tema. “¿Puedes aclarar eso?”, “¿Qué quieres decir con esto y aquello?”, “¿Puedes darnos un ejemplo?”, “¿Cuáles crees que serán las consecuencias?”. Estas y otras preguntas aclaratorias son muchas.

  2. Autenticidad. El lenguaje de alto rendimiento evita los juegos de palabras. Es raro oír a los miembros del equipo hacer “preguntas impostoras” (esas que tienen como objetivo hacer preguntas sin sentido con el fin de exponer el talón de Aquiles de un colega) o hacer declaraciones irrelevantes solo para escuchar sus propias voces. La discusión de alto rendimiento es una conversación directa. Si hay una preocupación o un desacuerdo, se pone sobre la mesa, no se esconde.

  3. Precisión. En un equipo de alto rendimiento, la conversación se inclina hacia hechos, datos y comportamientos observables. Los miembros del equipo suelen decir “En mi opinión,…” para indicar a los oyentes que están a punto de entrar en una zona sin hechos. Los colegas solicitan respaldo fáctico preguntando: “¿En qué basa su juicio?”. Si se está discutiendo un problema, el primer paso es obtener los hechos. ¿Cuál es, específicamente, el problema? ¿Dónde y cuándo está ocurriendo? ¿Quién y cuánto está involucrado?

  4. Eficiencia. Entre los empleados de alto rendimiento no se andan con rodeos ni se realizan juegos previos verbales. En lugar de largos preámbulos, tienden a decir: "John, me preocupa tu comportamiento y tenemos que hablar". La conversación no se trata de poner excusas, sino de aceptar la responsabilidad y avanzar hacia soluciones.


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