Aproveche la colaboración para lograr resultados comerciales incomparables.
Colaborando para un ALTO RENDIMIENTO
Por Howard M. Guttman
“Construya una cultura de confianza e innovación. Colabore.”
Ése es el consejo que aparece en la portada del número de julio-agosto de 2011 de Harvard Business Review , dedicado al tema de la colaboración. La decisión de HBR de poner de relieve este tema subraya una verdad importante: si bien la colaboración siempre ha sido un componente importante del éxito, en el siglo XXI se ha convertido en algo “imprescindible”.
Atrás quedaron los días en que las organizaciones podían funcionar eficazmente utilizando el modelo jerárquico de mando y control, con su clara distinción entre líder y seguidor y la concentración del poder en la cima. La llegada de la globalización, el crecimiento de la tecnología de la información, las nuevas formas e intensidad de la competencia y la presión por una innovación rápida se han combinado para requerir un nuevo modelo organizacional: uno con menos capas, donde las decisiones se puedan tomar más rápido y por parte de quienes están más cerca de la acción, y en el que los silos funcionales hayan sido reemplazados por equipos colaborativos multifuncionales en todos los niveles.
En la última década, más empresas han reconocido el valor de pasar a este nuevo modelo horizontal.
Trabajo en equipo para el éxito
La colaboración es una de las características distintivas de un equipo de alto rendimiento. En estos equipos, el viejo paradigma líder-seguidor ha sido reemplazado por una noción radicalmente nueva: cada miembro es un líder por derecho propio y todos son igualmente responsables del éxito de la empresa.
Un ejecutivo compara esta mentalidad con la de los miembros de un equipo deportivo: cuando el equipo gana, todos ganan; cuando pierde, todos comparten la pérdida. Otra analogía acertada, extraída del mundo empresarial más que del deporte, compara a los miembros de los grandes equipos con los miembros de una junta directiva. Se mantienen centrados en los objetivos generales (los resultados que la empresa necesita alcanzar para seguir siendo competitiva) y priorizan la acción rápida y eficaz para maximizar el retorno de la inversión en cada decisión.
Los miembros de equipos de alto rendimiento reequilibran su apego a sus funciones específicas. Son miembros del equipo en primer lugar y representantes funcionales en segundo. No compiten por la mayor ayuda durante los ciclos presupuestarios a menos que exista un sólido argumento comercial que lo respalde. Aportan conocimientos técnicos en todas las funciones cuando es necesario y opinan sobre el desempeño de otras funciones cuando es necesario.
Alineación para un alto rendimiento
El primer paso para crear un equipo de alto rendimiento es alinearlo en cinco áreas clave:
Dirección común : Claridad y compromiso con una dirección compartida.
Resultados empresariales : centrarse en los objetivos que evolucionan a partir de esa dirección.
Roles y responsabilidades : Definiciones claras para cada miembro.
Protocolos : Reglas básicas para la toma de decisiones y el comportamiento interpersonal.
Relaciones comerciales : Comunicación abierta y honesta.
Cuando los equipos se alinean en estas áreas, ganan potencia y fomentan una colaboración sin precedentes.
Puesta en cascada del modelo de alto rendimiento
Como aprendió Mars, Inc., no hay mejor manera de difundir la mayor eficiencia y colaboración lograda al alinear un equipo de alto nivel que realizar alineaciones de múltiples niveles.
El caso de Redken USA
Redken USA, dirigida por Pat Parenty durante 10 años y ahora presidenta de marcas de la División de Productos Profesionales de L'Oréal, es otra organización que se benefició de este enfoque.
Cuando L'Oréal adquirió Redken en 1993, la marca había caído del primer puesto en ventas de colorantes para el cabello al tercer o cuarto puesto. A pesar de numerosas iniciativas (entre ellas, estrategias publicitarias, herramientas de comunicación y desarrollo de nuevos productos), los esfuerzos del equipo fracasaron debido a conflictos internos. Como señaló Parenty: "No se puede hacer el trabajo si se lidia con luchas internas todo el tiempo".
En 1997, el equipo directivo de Redken decidió dar un giro radical hacia el modelo de alto rendimiento.
Impacto inmediato
La sesión de alineación produjo un cambio inmediato:
Se aclararon funciones y responsabilidades : se abordó el tema del poder de toma de decisiones concentrado en el SVP.
Se fomenta la retroalimentación sincera : el diálogo abierto, que antes estaba mal visto, se convirtió en la norma.
Cuando el vicepresidente sénior se jubiló, Parenty asumió el liderazgo y el equipo siguió avanzando hacia un alto rendimiento. Los resultados fueron tan impresionantes que el equipo sénior amplió el proceso de alineación al segundo nivel: los 25 directores de la empresa.
Alineación de múltiples niveles
Los dos niveles se alinearon en torno a los mismos cinco factores clave:
Dirección común
Entregables comerciales
Roles y responsabilidades
Protocolos de toma de decisiones
Relaciones comerciales
Los directores recibieron capacitación en liderazgo, gestión de conflictos y habilidades de influencia para funcionar a niveles de alto rendimiento. La colaboración entre los niveles mejoró, se eliminaron redundancias y las decisiones se tomaron con mayor rapidez y eficacia.
Extendiendo la alineación
El proceso continuó con los 100 gerentes que reportaban a los directores y se repitió hasta que todos los gerentes y el personal de campo estuvieron alineados. Los nuevos empleados fueron introducidos a la cultura a través de un proceso estructurado para asegurar una adopción entusiasta desde el primer día.
En 2007, Redken había logrado 10 años consecutivos de crecimiento de ventas y ganancias de dos dígitos, un récord sin igual en la industria del cuidado del cabello durante la última década.
Conclusión
Al fin y al cabo, los resultados que las organizaciones logran dependen de lo bien que trabaja su gente en equipo. El modelo horizontal de alto rendimiento fomenta la colaboración y ofrece un marco para que los equipos lideren, asuman responsabilidades, cuestionen, desafíen, creen, resuelvan problemas, tomen decisiones y planifiquen como una entidad cohesionada y orientada a objetivos.
Es la mejor manera de crear una empresa colaborativa que produzca resultados de los que todos puedan estar orgullosos.
Howard M. Guttman es el director de Guttman Development Strategies, Inc., una empresa de consultoría con sede en Mt. Arlington, Nueva Jersey. Es autor de Great Business Teams: Cracking the Code for Standout Performance ( www.greatbusinessteams.com ). Su libro más reciente es Coach Yourself to Win: 7 Steps to Breakthrough Performance on the Job and in Your Life ( www.coachyourselftowin.com ).
Asociación Americana de Gestión MWORLD OTOÑO 2011