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El autor

El entrenador detrƔs del libro

Razón para escribir Coach Yourself to Win:

Me di cuenta de que en el mundo corporativo había una brecha considerable en la capacitación entre los ejecutivos de nivel directivo y superior (en quienes las empresas estÔn dispuestas a invertir) y todos los demÔs. MÔs allÔ de eso, la gente común necesitaba acceso a una metodología que pudiera producir resultados revolucionarios para ellos sin tener que depender de seminarios y cintas de audio costosos. Hay una gran cantidad de personas que quieren llevar su juego a otro nivel y no saben cómo hacerlo. No necesitan teoría. Quería darles un método riguroso, paso a paso, para lograr el éxito.

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FilosofĆ­a del coaching:

Demasiadas personas adoptan la filosofĆ­a de Popeye de que ā€œsoy lo que soyā€. Tienen una historia en la cabeza: ā€œestoy programado de cierta manera y no puedo cambiarā€. Existe un debate acadĆ©mico en curso sobre si las personas pueden cambiar su personalidad. No me interesa mucho eso. Mi enfoque siempre ha sido cambiar el comportamiento. ĀæPuede cambiar el comportamiento de las personas? Absolutamente. Puede ayudarlas a cambiar su mentalidad y brindarles habilidades para cambiar su comportamiento, siempre que sientan que hay algo en juego. La Ćŗnica ocasión en que esto no puede ser asĆ­ es cuando se trata de una patologĆ­a psicológica. Pero la mayorĆ­a de las personas pueden cambiar el comportamiento con un entrenamiento eficaz y el proceso adecuado.

El mayor desafĆ­o para los coaches ejecutivos:

Los desafíos mÔs difíciles que he experimentado se centran en tratar de convencer a las personas poco asertivas para que se vuelvan mÔs poderosas. Literalmente, hay que ayudarlas a cambiar su visión del mundo para que crean que es seguro volverse mÔs asertivas. Es mucho mÔs fÔcil convencer a los tipos agresivos. Las personas poco asertivas tienen miedo de ser auténticas, lo que da veracidad al viejo adagio de coaching de que siempre es mÔs fÔcil convencer a las personas que despertar a los muertos.

El mayor desafĆ­o para quienes se autoentrenan:

Su disposición a ser vulnerables y permitir que otros les brinden retroalimentación. Esto requiere la capacidad de despersonalizar la retroalimentación y la habilidad de permanecer centrados en la Intención. Cuando tratas la retroalimentación como un regalo en lugar de una amenaza, abres la posibilidad de lograr avances personales.

Tu desafƭo de autoentrenamiento mƔs difƭcil:

Cada vez que recibo comentarios, puedo escuchar activamente y estar presente con alguien sin que mi historia de ā€œTDAHā€ se active, lo que me impulsa a seguir adelante, si no fĆ­sicamente, al menos mentalmente. Las personas mĆ”s cercanas a mĆ­ saben que tienen absoluta licencia para decirme cuando no estoy prestando atención.

La retroalimentación eficaz es dinÔmica. No se trata de que la gente te dé su opinión, se siente en la tribuna para observar si aplicas la fórmula y luego te califique. Son miembros de tu equipo técnico y estÔn en el juego contigo. Saben que tienen un interés en el resultado; no se quedan sentados al margen y juzgan si lo haces bien o no. EstÔn en el campo junto a ti, brindÔndote retroalimentación e incluso alentÔndote.

Tu mayor satisfacción como entrenador:

Ver a alguien manifestar la intención que se ha propuesto. Ofrezco retroalimentación de mi parte y de otras personas; hablamos sobre la intención de cambiar y creamos un plan para hacerlo; empezamos a ver el impacto positivo del cambio. Para mí, ”eso es lo mÔximo! Sucede a menudo. Hace unos meses, hablé con un cliente sobre lo que tenía que hacer para mejorar su rendimiento. El momento de la verdad llegó cuando se enfrentó a 100 ejecutivos en una sala. Se mostró seguro, franco y pidió retroalimentación sin ponerse a la defensiva. Cuando me miró desde el otro lado de la sala, le hice un gesto con el pulgar hacia arriba. Fue profundamente gratificante.

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ā€œToma el control de tu comportamiento y dirige tu futuroā€

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