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No cambies simplemente tu tabla

Jan 1, 2004

Mejore la gobernanza con estrategias viables para una mejor dinámica en la sala de juntas.

Mejore la gobernanza con estrategias viables para una mejor dinámica en la sala de juntas.

Reimpreso de Directors Monthly con permiso del editor:

Asociación Nacional de Directores Corporativos (NACD)

1828 L Street, NW, Suite 801Washington, DC 2003-6 | 202-775-0509 www.nacdonline.org


La Junta Eficaz:
No se limite a cambiar su tablero: cambie su comportamiento

Por Howard Guttman


En el panorama actual de gobernanza, los directores están asumiendo cada vez más responsabilidades, como la de vigilar las cuestiones jurídicas y financieras y actuar como cajas de resonancia para los accionistas. Se están creando más comités y la dirección suele inundar a los directores con información en nombre de la transparencia. Sin embargo, los propios directores a menudo no llegan a un consenso sobre sus funciones.

Para abordar este problema, considere la posibilidad de realizar una autoevaluación para los miembros de su junta directiva. Pídale en privado a cada director externo que responda:

  1. ¿Qué tan claro tengo mi rol y responsabilidad en la junta?

  2. ¿Qué tan claro soy respecto a los roles y responsabilidades de los demás miembros de la junta?

  3. ¿Qué tan claro tengo el papel del consejo directivo frente al de la gerencia?

Haga las mismas preguntas al director ejecutivo y a los miembros internos del directorio. Luego, convoque al directorio para analizar los resultados, lo que puede ayudar a aclarar malentendidos y establecer nuevos acuerdos para seguir colaborando.


Protocolos/Reglas de compromiso

La claridad en cuanto a los roles y los objetivos es crucial, pero no suficiente. Establecer protocolos de conducta (reglas de actuación) puede mejorar enormemente el ambiente en la sala de juntas. En empresas como Campbell Soup, Johnson & Johnson y Sara Lee Corporation, los siguientes protocolos han demostrado ser eficaces:

  • No triangule. Aborde los problemas directamente entre las partes involucradas en lugar de buscar un mediador externo.

  • No reclute partidarios. Evite animar a otros a tomar partido en un desacuerdo, ya que ello socava el debate franco y la unidad.

  • Resuélvalo o déjelo pasar. Establezca un plazo de resolución de 24 o 48 horas para los conflictos. Los problemas no resueltos deben descartarse para evitar que se agraven.

  • No acuse en ausencia. Aplace las discusiones que involucren a personas ausentes hasta que puedan participar.

  • No personalice los problemas. Concéntrese en los hechos y trate cada asunto como un caso de negocios. Brinde comentarios objetivos sin señalar con el dedo.

  • No se deben tocar las manos desde la tumba. Respetar las decisiones tomadas una vez tomadas y evitar volver a considerar alternativas descartadas.

Institucionalizar estos protocolos, documentarlos, publicarlos en la sala de juntas y revisar periódicamente su cumplimiento y eficacia.


Relaciones interpersonales y expectativas mutuas
Fomentando la franqueza

La franqueza es esencial en la sala de juntas. Cuando los directores se abstienen de hacer algo o se muestran excesivamente deferentes con el liderazgo, la junta corre el riesgo de convertirse en un mero sello de aprobación. Si bien las sesiones de directores independientes sin el CEO pueden fomentar la apertura, todas las cuestiones, incluidas las controvertidas, deben abordarse en reuniones periódicas con todos los miembros presentes.


Estilos de comunicación

Los directores suelen exhibir uno de tres estilos de comunicación:

  1. No asertivo: prioriza las necesidades de los demás pero retiene las personales, lo que conduce a conflictos no resueltos.

  2. Agresivo: Prioriza sus necesidades personales sobre las de los demás, creando a menudo tensión.

  3. Asertivo: Equilibra las necesidades personales y las de los demás, promoviendo la resolución efectiva de conflictos.

Aliente a los directores a identificar y evaluar sus estilos de comunicación y buscar comentarios constructivos de sus pares para mejorar su eficacia interpersonal.


Responsabilidad mutua

Los directores deben rendir cuentas entre sí por sus contribuciones. Como administradores de la corporación, los directores tienen la obligación de garantizar que todos los miembros cumplan con sus responsabilidades. La rendición de cuentas no es solo un derecho, sino un deber para con la organización y sus partes interesadas.


Nota final

Los directorios son inherentemente diversos y se reúnen con poca frecuencia, a menudo sin una historia compartida. Lograr un alto desempeño requiere más que cambios estructurales: requiere una transformación del comportamiento.

Howard Guttman es el autor de When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization. Es el director de Guttman Development Strategies, una empresa de consultoría de gestión con sede en Ledgewood, Nueva Jersey. Contacto: hmguttman@guttmandev.com .

NACD – Directors Monthly, enero de 2004

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