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Pense horizontalmente

Dec 1, 2008

Descubra como organizações horizontais impulsionam agilidade, inovação e responsabilidade.

Descubra como organizações horizontais impulsionam agilidade, inovação e responsabilidade.

Larry Allgaier e Grant Reid

Pense horizontalmente

O caso de organizar sua empresa em equipes.

The Conference Board ReviewNovembro/Dezembro de 2008


Não, os altos executivos não são onipotentes — nem mesmo você. Ter autoridade, um assistente dedicado e uma bela vista da janela não fazem de você um especialista em tudo o que você precisa para tomar decisões. Você pode confiar em seus gerentes, mas nem mesmo você pode espiar dentro de seus corações para ver se seus conselhos são imparciais e abrangentes.


Uma resposta: equipes. Em Great Business Teams: Cracking the Code for Standout Performance (Wiley), o consultor de gestão Howard Guttman estabelece diretrizes para reunir pequenos grupos, com os membros responsabilizando uns aos outros pelos resultados e usando melhor suas recomendações. O objetivo final é o que Guttman chama de organização horizontal, cujas principais decisões são tomadas por camadas de equipes, a maioria das quais se reúne para resolver problemas específicos ou responder a perguntas — e então se dissolvem.


“Isso é tudo sobre velocidade, mover as coisas rapidamente”, ele diz. “Não se trata de criar burocracia — regras básicas, anéis decodificadores secretos. Não se trata de criar equipes pelo simples fato de criar equipes. Não quero ser o Johnny Appleseed das equipes.”

Ao trabalhar com empresas ao longo dos anos, Guttman transformou vários executivos em defensores da tomada de decisões baseada em equipe. Dois deles — Larry Allgaier, CEO da Novartis Global OTC, e Grant Reid, presidente da Mars Drinks — o acompanharam aos escritórios do The Conference Board em Nova York para falar com o editor-chefe da TCB Review, Matthew Budman.


Crise de liderança: onde as equipes entram?

Howard Guttman: Liderança não é mais sobre o governo de uma pessoa. As organizações de hoje são muito complexas e distantes para que o "líder" tome todas as decisões. Isso não significa que as organizações devam ser governadas por consenso — isso é disfuncional porque é virtualmente impossível fazer com que todos concordem em todas as questões. Líderes eficazes equilibram a necessidade de velocidade e um resultado de qualidade com a necessidade de envolver os membros de sua equipe.

Grant Reid: Meu processo de pensamento sobre liderança costumava ser que eu tomava decisões, todos entravam, eu dava a eles o estatuto do dia e todos saíam correndo. Agora reconheço que não se trata de mim — trata-se de reunir a equipe certa, com a expertise certa naquela área específica, e tirar o melhor dessa equipe. Ninguém é tão inteligente quanto todos.


Equipes significam mais reuniões?

Reid: Estranhamente, na verdade passo menos tempo.

Larry Allgaier: Definitivamente é menos.

Reid: Há muitas reuniões às quais não preciso mais ir. Se você é comando e controle, você tem que estar lá para comandar e controlar; nenhuma decisão ou recomendação importante pode avançar sem você lá. Quando você tem equipes capazes de tomar decisões, há muitas coisas que você pode deixar de lado.

Quando assumi a Mars Drinks, nos reuníamos globalmente como uma equipe de gestão todo mês. As pessoas vinham voando da América e de diferentes partes da Europa; era muito demorado. Agora nos reunimos quatro vezes por ano. Temos conversas telefônicas agendadas com toda a equipe uma vez por mês para que todos saibam o que estão fazendo, e então seguimos em frente.

Allgaier: Alto desempenho definitivamente vem com reuniões mais curtas e em menor número, porque as pessoas são responsáveis: elas sabem o que precisam fazer, comparecem à reunião, entram e saem.

Guttman: Mas lembre-se de que isso não é Pleasantville . Não estamos todos sentados em volta de uma mesa concordando sobre as coisas. Não é assim que funciona. Eu estava com meu próprio grupo principal de consultores neste sábado em meu escritório discutindo algumas questões contenciosas com as quais tivemos que lidar como uma empresa. No final, designamos uma subequipe para lidar com a questão — e eu não estou nela. Isso me diz que está funcionando; é o que deveria acontecer. Em um modelo antigo, onde as pessoas acreditam que, como sou o líder, tenho que estar "no jogo", sem dúvida eu faria parte dessa subequipe.


Da liderança à dinâmica de equipe

Reid: Quando eu era relativamente novo como chefe de vendas e atendimento ao cliente da Mars Snackfood US, fui a uma sessão de planejamento e imaginei que haveria seis ou sete pessoas lá. Entrei e devia haver trinta e cinco pessoas na sala. Pensei: "Bem, OK, é uma reunião grande, mas pelo menos todas as pessoas-chave estão aqui, então chegaremos a uma decisão". O cliente perguntou sobre uma coisa muito pequena — talvez sobre, digamos, mudar o tamanho de um pacote de quatro onças para quatro onças e meia — e pensei: "Bem, responderemos a isso e seguiremos em frente". Você nunca viu trinta e cinco pessoas olhando para seus sapatos tão rapidamente. Ninguém tinha clareza sobre quem decide qual deveria ser o tamanho.


É disso que se trata: "Quem é a pessoa responsável por isso? Joe, é você — quando você pode retornar ao cliente?" "Bem, eu preciso trabalhar um pouco — preciso de ajuda do Fred do marketing. Podemos retornar em dois dias; nós três podemos nos encontrar; vamos marcar off-line." O problema é resolvido, e seguimos em frente, em vez de ficarmos todos sentados.


Configurando equipes do zero

Allgaier: Quando você monta essas equipes, você se esforça para envolver o mínimo de pessoas possível.

Guttman: E embora isso faça sentido intelectualmente, se sua organização se orgulha da inclusão, pode parecer desagradável e exclusivo fazer da capacidade de alguém contribuir o novo padrão para comparecimento a reuniões. Então, você está realmente tentando mudar a crença das pessoas de que seu valor para a organização está vinculado ao número de mensagens em que são copiadas ou a quantas reuniões são convidadas a comparecer.

É por isso que, se você vai começar do zero, idealmente você tem que trabalhar com a equipe de mais alto nível para que eles cheguem a esse ponto. E então fica mais fácil obter tração lá embaixo.

Allgaier: Acho que mais pessoas acham que é uma maneira mais rápida e gratificante de operar, e fazem a transição bem rápido. É apenas uma maneira melhor de fazer mais coisas. E se você tem um jogador que não vai chegar lá, ele se autoseleciona para fora do modelo de equipe. Você acaba, por padrão, obtendo o tipo certo de jogadores ao seu redor ao longo do tempo.

Guttman: O primeiro desafio, porém, é fazer com que as pessoas estejam dispostas a expor seus argumentos.


Equipes Institucionais e Seus Desafios

Guttman: Muitas vezes, entramos em uma empresa e olhamos para as equipes de marca ou de categoria, e perguntamos quantas pessoas estão na equipe, e eles dizem: "Bem, não temos certeza, talvez vinte e cinco ou trinta" — e logo de cara, você sabe que é disfuncional. Eles não têm regras básicas; eles querem pensar em todos que importam; eles não querem que as pessoas se sintam excluídas.

Reid: Faço parte da equipe de gestão global da Mars Inc. Há minha própria equipe de gestão na Mars Drinks, da qual sou líder. E há várias subequipes das quais participo, dependendo de qual é o problema do dia e se tenho experiência específica nessas áreas.

Allgaier: Semelhante para mim: meu chefe tem uma equipe de liderança para três unidades de negócios, então eu faço parte da equipe dele. Depois, há vários pequenos conselhos.


Riscos de muitas equipes

Guttman: O objetivo é ter o menor número de equipes. Algumas equipes são uma parte permanente da organização — equipes autônomas que devem permanecer intactas em virtude de seu estatuto. Depois, há equipes de projeto que vêm e vão, com base nas necessidades que surgem. O que seria disfuncional é uma organização que criasse equipe após equipe após equipe. As pessoas se afogariam na confusão.

Reid: Você não pode continuar montando equipes que não fazem nada porque a primeira coisa que acontece é que as equipes se sentam e dizem: "OK, o que estamos tentando alcançar aqui?" E se não houver um objetivo real, cada um dos membros da equipe vai querer sair. É um processo autogovernado. Nos anos 80, quando eu estava trabalhando na Europa, você tinha todas essas equipes que eram mais como clubes de bagel — todo mundo entrava, tinha uma conversa legal.

Guttman: Equipes em busca de uma agenda.

Reid: Todos eram agradáveis uns com os outros; ninguém realmente chamava ninguém para fora. Se alguém dissesse algo que não fizesse sentido, seria notado sabiamente. A diferença agora — certamente na minha organização — é que as pessoas perguntam: "O que estamos tentando alcançar aqui?" E se você não consegue responder a essa pergunta, então é provável que a equipe não tenha um propósito.

Allgaier: Concordo com Grant: Se não há necessidade de uma equipe, ela deve desaparecer rapidamente. A vida útil de uma equipe pode ser muito específica: você configura um fluxo de trabalho, eles se reúnem, eles são claros, eles eliminam, e então ele se dissipa.


Principais características das organizações horizontais

Guttman: A única vez que é diferente é quando são equipes institucionalizadas e intactas — a equipe de liderança ou a equipe principal de uma função individual. E uma empresa deve ter o menor número possível de equipes institucionalizadas. Fora isso, com base em necessidades específicas, você deve continuamente reunir os jogadores certos, determinar sua agenda, chegar a um fechamento e seguir em frente.

Reid: Para mim, não é sobre sua estrutura organizacional. É sobre ser mentalmente horizontal. Você pode ter uma estrutura de gestão tradicional, mas a maioria das coisas principais envolverá vários jogadores e várias equipes.

Guttman: Se você comanda uma empresa e tem uma pessoa no topo operando como um rei ou rainha, não há organização duradoura. Quando essa pessoa sai, a coisa desmorona como um castelo de cartas. Se você está tentando criar uma organização duradoura a longo prazo, sua única opção real é criar essas equipes de alto desempenho e ter tomada de decisão distribuída — colocando poder e autoridade nas mãos das equipes e seus membros, desde que as condições sejam adequadas, as regras básicas estejam em vigor e os jogadores tenham evoluído o suficiente para entregar o máximo retorno.


Tomada de decisão em equipes

Guttman: As equipes não são apropriadas quando você está lidando com chamadas cotidianas, unilaterais, técnicas ou funcionais. Você não precisa que o pessoal de marketing receba informações do pessoal de finanças; normalmente não há valor agregado ali.

Allgaier: Você quer criar um ambiente no qual as pessoas forneçam expertise e tragam certas coisas para a mesa. Não deve ser por nível.


Lidando com hierarquia dentro de equipes

Allgaier: Nós misturamos para que nem todos estejam no mesmo nível. Às vezes, agrega valor ter uma pessoa mais júnior na equipe. Quando você tem uma equipe de alto desempenho, as pessoas reconhecem o valor, não importa de que nível na organização ele vem.

Guttman: Não há dúvida de que, instintivamente, as pessoas pensam hierarquicamente. Quando uma pessoa começa um novo emprego, a primeira coisa que pensa é: "A quem estou me reportando e quais são as expectativas para mim?" Quando você coloca pessoas de vários níveis em uma equipe, como Larry disse, as pessoas da equipe devem estar lá porque agregam valor. E a realidade é que as pessoas mais altas na hierarquia geralmente sabem menos sobre um determinado problema do que as pessoas no chão. Então, a questão de ser deferente é antitética a toda a noção de trabalhar como uma equipe de alto desempenho.

Allgaier: Se um CEO não deixa uma pessoa mais jovem e subalterna agregar valor, isso acaba sabotando o líder.


Incentivando o feedback e a responsabilização

Guttman: Em uma organização, trabalhamos com uma pessoa que assumiu uma divisão. Ele frequentemente fazia sessões de brainstorming com sua equipe, nas quais ele sempre pegava o marcador e escrevia no flipchart. Quando as pessoas expressavam seus pontos de vista, ele sempre as superava. Ele estava tentando dar a impressão de que estava jogando um jogo de equipe igualitário e de alto desempenho, mas era o jogo dele. Ele estava operando como um rei.

Reid: E, claro, normalmente, a mesma pessoa que segura o marcador diz: "Dê-me algum feedback!" Não acho natural pensar de forma igualitária — você cresce indo para a escola e aceitando um emprego, e sempre há um líder responsável por criar o ambiente.

Quando assumi a Mars Drinks, parecia mais comando e controle lá. Eu chegava e dizia às pessoas: "OK, o que vocês acham?" "Maravilhoso, Grant, maravilhoso." E até eu sei que não sou tão bom assim! Você tem que criar um ambiente no qual seja realmente confortável dar feedback real ao seu chefe.


Criando uma cultura orientada por feedback

Guttman: Na pesquisa que fiz para Great Business Teams , muitos líderes disseram que uma das coisas mais difíceis era conseguir ser tão receptivo, tão vulnerável.

Reid: Não é algo que você pode mudar da noite para o dia, porque, novamente, não é natural dar e receber todo esse feedback, especialmente quando você é o chefe. Gosto de dizer que a verdade o libertará, mas o processo o deixará miserável. Eu passo mais tempo com meus subordinados diretos do que com meu chefe, então quem vai me fazer melhor? Meus subordinados diretos.

Allgaier: Se os líderes querem melhorar, aprender e se adaptar, eles aprendem a convidar feedback pontual. Como Grant disse, você vai obter um feedback melhor de seus subordinados diretos e de sua equipe do que de seu chefe. Eles veem como você opera; você está em contato com eles o tempo todo. Então você tem que convidá-lo.


Construindo um ciclo de feedback

Allgaier: O que tento fazer com as pessoas é dar a elas proativamente algo que não acho que estou fazendo muito bem. Então, ligo para alguém na Alemanha e digo: "Escute, sinto que ainda não entendo alguns fundamentos em seus mercados; sinto que deveria ir ao seu mercado com mais frequência; o que você acha?" Isso lhe dá licença para me dar três ou quatro coisas que ele realmente quer ver de mim.

Caso contrário, há uma resistência natural em dar feedback ao chefe. Você tem que sair do seu caminho para habilitá-lo.

Reid: Agora, as pessoas com quem tenho contato frequente, em um ambiente de equipe, estão acostumadas a falar. Na semana passada, a equipe estava me empurrando para fora de certas coisas, o que foi realmente encorajador, e estávamos falando sobre como eu deveria gastar meu tempo e como eles deveriam gastar o tempo deles. Estava tudo na mesa; não era pessoal. É assim que fazemos mais e fazemos as coisas mais rápido. Não é pessoal dizer: "Grant maximizaria mais sua eficácia se ele ficasse em branco".

Guttman: Os membros da equipe precisam colocar suas preocupações na mesa, não importa o rumo da discussão.

Allgaier: Se ficar um pouco sujo, isso é bom: “Ei, essa função não está funcionando; está quebrada; o que fazemos sobre isso? O chefe da função está na sala — vamos conversar.” Se precisa ir para lá, vai. Esse é o sinal de uma equipe que está na jornada em direção ao alto desempenho.


Tomada de decisão e encerramento

Reid: Sem um plano de alto desempenho, eu diria que essa é a norma. Problemas nunca são realmente resolvidos. Ou você acha que eles estão resolvidos, e então aparece uma mão do túmulo.

Allgaier: Quanto mais você passa, mais ainda há para fazer. Negócios são complexos. A lista é sempre longa. Essa é a natureza dos negócios: mudança rápida, com problemas diferentes — você tem que amar isso.

Guttman: Infelizmente, não é possível colocá-lo no controle de cruzeiro.

Allgaier: Você nunca entra no piloto automático.

Guttman: Nirvana.

Allgaier: Nunca acontece de você passar por seis ou sete edições, e você tem duas restantes, e não há mais nada para fazer. O objetivo não é não ter nada para fazer.

Guttman: É sobre adicionar valor ao acionista. Você sempre quer ir para um nível mais profundo. Nunca é um negócio fechado.

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