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Golias vs. Golias

Jan 1, 2004

Domine estratégias de gerenciamento de conflitos para transformar conflitos executivos em avanços empresariais.

Domine estratégias de gerenciamento de conflitos para transformar conflitos executivos em avanços empresariais.

RECURSOS HUMANOS®

Reimpresso de EXECUTIVO DE RECURSOS HUMANOS

Janeiro de 2004 - Copyright © 2004. Todos os direitos reservados.

Executivo Golias vs. Golias

Howard Guttman, especialista em gerenciamento de conflitos, compartilha suas opiniões em uma sessão de perguntas e respostas especial sobre a importância estratégica e o potencial dinâmico de resolver conflitos entre executivos.


Dificilmente passa uma semana sem o anúncio de algum novo escândalo corporativo. Embora as causas de tal comportamento possam estar enterradas profundamente no “eu interior” dos infratores, tais atos refletem, sem dúvida, um mal-estar organizacional maior.

Por que o silêncio organizacional — ou pior, conluio? A denúncia está se tornando a única maneira segura de expressar discordância? O que pode ser feito para abrir uma organização para que a discordância possa ser expressa com segurança e o foco seja colocado na realização autêntica e no sucesso empresarial?


Para obter respostas, a Human Resource Executive entrevistou Howard Guttman, um especialista em gerenciamento de conflitos e autor do livro recentemente publicado, When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization . Guttman também é o diretor da Guttman Development Strategies, uma empresa de consultoria em Ledgewood, NJ, especializada em construção de equipes de alto desempenho, alinhamento estratégico e gerenciamento de conflitos.


A Cultura do Conflito

O desfile de escândalos corporativos, da Adelphia à Enron e à Xerox, criou o que o The Wall Street Journal chama de “Scandal Scorecard” — e desencadeou uma variedade de soluções. Como especialista em gerenciamento de conflitos, qual é sua avaliação?

Muitas empresas operam como a corte de Luís XIV. Há acordos de bastidores, comunicações off-line e política de poder. Embora você não possa eliminar o comportamento clandestino, você pode facilitar a expressão de desacordo e tornar o conflito mais transparente.


Não posso discordar da Sarbanes-Oxley e de algumas das sugestões de reestruturação para conselhos, mas mudar políticas e procedimentos é apenas metade da solução. Você também precisa abordar como os diretores interagem uns com os outros:

  • Os membros do conselho trabalham bem em equipe?

  • Eles têm a capacidade de discordar sem encerrar a discussão?

  • Eles se sentem confortáveis com o confronto direto?


Liderança e a lição da NASA

O recente relatório do governo sobre a tragédia do ônibus espacial Columbia apontou um problema semelhante na NASA: uma cultura avessa a confrontar problemas e expressar discordância.


A questão na NASA se resume à liderança. O relatório descobriu que a liderança da NASA não tinha a mente aberta, e a discordância era reprimida — características nada incomuns em organizações orientadas para a tecnologia. O brilhantismo técnico era favorecido em relação a questões "suaves" como liderança, engajamento de funcionários e incentivo à discussão aberta. Questões não resolvidas, chamadas de "suaves", podem ter consequências terríveis.


Empoderamento vs. Realidade

Com todo esse foco em empoderamento, envolvimento e tomada de decisão compartilhada, você pensaria que as organizações seriam mais tolerantes com divergências e divergências.


Verdade, mas pense em todas as forças centrífugas em jogo:

  • Estruturas organizacionais matriciais

  • Padrões de trabalho assíncronos

  • Globalização e pressões competitivas selvagens

  • Sobrecarga de comunicação

  • Obsessão pela velocidade


Muitas organizações se tornaram fontes de conflito, apesar de todo o treinamento de capacitação.


Gerenciando conflitos

O objetivo é proibir conflitos no local de trabalho?

Isso é irreal. O conflito faz parte da condição humana desde que Adão conheceu Eva — e ambos conheceram o Diabo! Você quer encorajar as pessoas em todos os níveis a terem um impacto, a pensar além da rotina e a confrontar os problemas e uns aos outros de frente, sem dizer: "Uh-oh, tem um sinal vermelho à frente. Vamos contornar isso."


Você incentivaria as pessoas a passarem no sinal vermelho?

Não. O objetivo é que todos aproveitem todas as oportunidades para levar a organização adiante. Eu gostaria que as pessoas dissessem: “Ei, esta é uma chance de se envolver. Parece que temos um problema aqui. Como o resolvemos? Quais são as regras básicas para resolução?”


NASA e regras básicas

Volte ao exemplo da NASA. O que deveria ter sido feito?


Se a NASA tivesse regras básicas para problemas crescentes, então o engenheiro que inicialmente soou o alarme poderia ter sido ouvido. Uma vez que o problema foi trazido à tona, há várias regras básicas e protocolos que teriam garantido uma audiência justa:

  • Sem triangulação: contrate um terceiro para promover sua visão.

  • Nenhuma acusação à revelia.

  • Regras básicas claras para processos de tomada de decisão: unilateral, consultivo ou baseado em consenso.


Um líder que se destaca na gestão de conflitos

Veja John Doumani, presidente internacional da Campbell Soup. John insiste que os membros de sua equipe venham à tona e resolvam os conflitos assim que eles ocorrem.

Em sua organização, não é apenas OK levantar questões delicadas em público — é obrigatório. Conversas de bebedouro e sussurros de corredor se tornam itens de pauta de reunião. Problemas são tratados como casos de negócios, não reflexos de valor pessoal. Sua equipe é animada, confortável com conflitos e focada em resolver problemas sem pisar em ovos em torno de limites.


Escalando a cultura

Uma vez que a equipe principal esteja trabalhando como uma equipe de alto desempenho — alinhada em metas, papéis, responsabilidades, protocolos e relacionamentos comerciais — o objetivo é replicar esse desempenho por toda a organização até que cada equipe seja tocada. Pense nisso como construir memória muscular na organização.


O papel do RH

O papel do RH está mudando de transacional para transformacional. Em empresas como Johnson & Johnson e Pfizer, o RH tem um assento à mesa, levantando e confrontando adequadamente os problemas. O RH atua como um guardião do processo, garantindo que os protocolos estejam em vigor e funcionando.


O Custo do Conflito

De acordo com um estudo da American Management Association, os gerentes gastam 20% do seu tempo em conflitos. Se um executivo ganha US$ 250.000 anualmente, US$ 50.000 do seu salário são gastos em gerenciamento de conflitos. Imagine o quanto mais produtivo esse dinheiro poderia ser!


A linha de fundo

Os benefícios de gerenciar conflitos — tomada de decisão mais rápida, redução de silos e menos conflitos internos — criam grande energia focada, essencial para um desempenho superior.


Howard M. Guttman é diretor da Guttman Development Strategies (GDS), uma empresa de consultoria de gestão sediada em Ledgewood, NJ, especializada em alinhamento de equipes de alta gerência, desenvolvimento estratégico, coaching executivo e gestão de conflitos.

Para mais informações, visite www.guttmandev.com .

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