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ExcelĂȘncia Executiva

Sep 1, 2003

Libere seu potencial de liderança com estratégias comprovadas para gerenciamento eficaz de equipes.

Libere seu potencial de liderança com estratégias comprovadas para gerenciamento eficaz de equipes.

ExcelĂȘncia Executiva

GestĂŁo de conflitos: sem essas habilidades, vocĂȘ entra em uma guerra mortal

Por Howard Guttman


HOJE, A CAPACIDADE DE influenciar, em vez de exercer poder, Ă© uma capacidade definidora de liderança. “Do meu jeito ou da estrada” estĂĄ rapidamente se tornando “do nosso jeito ou de jeito nenhum”.

Claro, os líderes devem ser visionårios e animadores de torcida experientes, mas eles também desempenham um papel fundamental na gestão de diferenças de pontos de vista, incentivando o debate, desencorajando intrigas políticas e tomadas de decisÔes por iniciativa própria, além de promover o confronto aberto e a resolução de problemas.


Quando John Doumani assumiu o papel de presidente na Campbell Soup, Ásia/Pacífico, ele encontrou uma organização isolada com pouca intercomunicação e cooperação. Em uma reunião inicial de sua equipe de liderança, ele observou que se uma pessoa tem um problema, ela tem o direito de se levantar e expresså-lo. Os membros notaram quando Doumani os parabenizou por aceitå-lo.


Os lĂ­deres devem se tornar a personificação ambulante das melhores prĂĄticas em gerenciamento de conflitos. Uma melhor prĂĄtica: responsabilizar as pessoas por confrontar problemas e trabalhar em direção a soluçÔes, convertendo impasses em uma preocupação de toda a equipe e colocando a responsabilidade pelo planejamento da resolução em "nĂłs", nĂŁo em "vocĂȘ".


Problemas de SuperfĂ­cie

Se houver desacordo, seja vocalizado ou enterrado, o lĂ­der deve trazer o problema Ă  tona e trazĂȘ-lo Ă  tona para que os jogadores relevantes possam trabalhar em direção Ă  resolução. Quanto mais rĂĄpido o lĂ­der identificar a situação da equipe como um "impasse", mais rĂĄpido o conflito se tornarĂĄ normalizado.


O líder também deve servir como um espelho para os principais jogadores. Vamos encarar, o conflito frequentemente irrompe por causa de erros não intencionais e pontos cegos, especialmente dadas as personalidades de alta voltagem dos líderes de hoje.

Poucos param para perguntar:

  • Como estou me saindo?

  • Qual Ă© o impacto das minhas palavras?

  • Meus gestos estĂŁo transmitindo um subtexto indesejado?

  • Estou alienando jogadores importantes?


A autossabotagem Ă© um assassino silencioso que pode destruir a eficĂĄcia.


Avaliando a eficĂĄcia da equipe

As equipes tambĂ©m tĂȘm uma maneira de diluir silenciosamente a eficĂĄcia, e o lĂ­der deve segurar um espelho para o desempenho da equipe. Um bom ponto de partida Ă© fazer estas cinco perguntas:


  1. De “nĂŁo claro” a “muito claro”, como vocĂȘ avalia a clareza dos objetivos da equipe?

  2. De “nĂŁo eficaz” a “muito eficaz”, como vocĂȘ classificaria a eficĂĄcia com que essa equipe atinge seus objetivos?

  3. De “independentemente” para “interdependentemente”, como vocĂȘ acha que os membros da equipe trabalham juntos atualmente?

  4. De “nĂŁo hĂĄ tolerĂąncia para confrontos; os conflitos sĂŁo suprimidos” a “as tensĂ”es sĂŁo trazidas Ă  tona, confrontadas e resolvidas dentro da equipe”, quĂŁo bem o conflito Ă© administrado pelo grupo?

  5. De “nĂŁo claro” a “muito claro”, quĂŁo claro vocĂȘ Ă© sobre seu papel e responsabilidade na equipe? E sobre os papĂ©is e responsabilidades de outras pessoas?


LĂ­deres e profissionais de RH estĂŁo em uma posição Ășnica para refletir sobre o comportamento individual de autossabotagem e sobre a maneira como as equipes sĂŁo estruturadas e atuam, apontando os pontos cegos e as desconexĂ”es e conscientizando as pessoas sobre a necessidade de mudança.


Coaching de Processos e GestĂŁo de Conflitos

Outro papel dos lĂ­deres Ă© se tornarem coaches de processos em gerenciamento de conflitos. Isso envolve, primeiro, tornar-se sensĂ­vel aos pontos de pressĂŁo. A empresa moderna — com seus padrĂ”es de trabalho assĂ­ncronos, gerenciamento remoto, orientação just-in-time, recursos enxutos e vulnerabilidade contĂ­nua a ameaças competitivas — Ă© um curral para conflitos.


Onde os departamentos ou funçÔes interagem? Onde a responsabilidade Ă© difusa? Onde estĂŁo os pontos crĂ­ticos de transferĂȘncia em projetos? Onde a competição por recursos Ă© maior? O RH deve localizar os pontos crĂ­ticos, calibrar a pressĂŁo e procurar maneiras de aliviĂĄ-la sem desviar o desacordo.


Uma maneira de fazer isso é treinar aqueles que enfrentam situaçÔes difíceis. As pessoas enfrentam conflitos de uma das quatro maneiras:

  1. Banque a vítima — não diga nada, aja de forma impotente e reclame.

  2. Sair — afastar-se fisicamente do envolvimento.

  3. Mudar a si mesmo — mudar de posição ou “deixar para lá”.

  4. Confronte — aborde a questão abertamente e comunique-se com a outra parte.


Embora haja riscos e recompensas para cada estratégia, confrontar o conflito diretamente traz o maior benefício ao menor custo. Mover pessoas em situaçÔes difíceis para essa opção apresenta um grande desafio.


Protocolos de GestĂŁo

Em organizaçÔes que gerenciam conflitos de forma eficaz, os protocolos de gerenciamento orientam o comportamento individual e da equipe. Regras típicas de engajamento incluem:

  • NĂŁo faça triangulaçÔes nem leve o problema para um terceiro socorrista para resolução.

  • NĂŁo recrute apoiadores para seu ponto de vista.

  • Resolva um problema ou deixe-o para lĂĄ.

  • NĂŁo acuse Ă  revelia.

  • NĂŁo personalize os problemas.


Quando esses protocolos são reforçados, eles se tornam incorporados à maneira como as equipes operam e as pessoas se comportam.


Desenvolvendo habilidades de gerenciamento de conflitos

Transferir habilidades de gerenciamento de conflitos deve se tornar parte do repertório de um líder. Transformar conflito em confronto e resultados bem-sucedidos exige habilidade. Transferir essa habilidade deve começar cedo na carreira de todo líder emergente.


É verdade, vocĂȘ quer que os “jovens tigres” desafiem a sabedoria predominante e apresentem novas ideias. Mas sem habilidades adequadas de gerenciamento de conflitos, vocĂȘ corre o risco de transformar o processo em um jogo de guerra mortal.


Procure locais para que funcionårios em ascensão social pratiquem habilidades de gerenciamento de conflitos. Coloque futuros líderes em situaçÔes desafiadoras, onde eles terão que influenciar colegas e interagir com aqueles acima deles.


Sobre o autor

Howard Guttman é o autor de When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization (AMACOM). Ele é o diretor da Guttman Development Strategies, especializado em construção de equipes de alto desempenho, coaching executivo e alinhamento estratégico e operacional.


AÇÃO: Desenvolva sua competĂȘncia de gerenciamento de conflitos.

Reproduzido com permissĂŁo da Executive Excellence Publishing.

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