Libere seu potencial de liderança com estratégias comprovadas para gerenciamento eficaz de equipes.
ExcelĂȘncia Executiva
GestĂŁo de conflitos: sem essas habilidades, vocĂȘ entra em uma guerra mortal
Por Howard Guttman
HOJE, A CAPACIDADE DE influenciar, em vez de exercer poder, Ă© uma capacidade definidora de liderança. âDo meu jeito ou da estradaâ estĂĄ rapidamente se tornando âdo nosso jeito ou de jeito nenhumâ.
Claro, os lĂderes devem ser visionĂĄrios e animadores de torcida experientes, mas eles tambĂ©m desempenham um papel fundamental na gestĂŁo de diferenças de pontos de vista, incentivando o debate, desencorajando intrigas polĂticas e tomadas de decisĂ”es por iniciativa prĂłpria, alĂ©m de promover o confronto aberto e a resolução de problemas.
Quando John Doumani assumiu o papel de presidente na Campbell Soup, Ăsia/PacĂfico, ele encontrou uma organização isolada com pouca intercomunicação e cooperação. Em uma reuniĂŁo inicial de sua equipe de liderança, ele observou que se uma pessoa tem um problema, ela tem o direito de se levantar e expressĂĄ-lo. Os membros notaram quando Doumani os parabenizou por aceitĂĄ-lo.
Os lĂderes devem se tornar a personificação ambulante das melhores prĂĄticas em gerenciamento de conflitos. Uma melhor prĂĄtica: responsabilizar as pessoas por confrontar problemas e trabalhar em direção a soluçÔes, convertendo impasses em uma preocupação de toda a equipe e colocando a responsabilidade pelo planejamento da resolução em "nĂłs", nĂŁo em "vocĂȘ".
Problemas de SuperfĂcie
Se houver desacordo, seja vocalizado ou enterrado, o lĂder deve trazer o problema Ă tona e trazĂȘ-lo Ă tona para que os jogadores relevantes possam trabalhar em direção Ă resolução. Quanto mais rĂĄpido o lĂder identificar a situação da equipe como um "impasse", mais rĂĄpido o conflito se tornarĂĄ normalizado.
O lĂder tambĂ©m deve servir como um espelho para os principais jogadores. Vamos encarar, o conflito frequentemente irrompe por causa de erros nĂŁo intencionais e pontos cegos, especialmente dadas as personalidades de alta voltagem dos lĂderes de hoje.
Poucos param para perguntar:
Como estou me saindo?
Qual Ă© o impacto das minhas palavras?
Meus gestos estĂŁo transmitindo um subtexto indesejado?
Estou alienando jogadores importantes?
A autossabotagem Ă© um assassino silencioso que pode destruir a eficĂĄcia.
Avaliando a eficĂĄcia da equipe
As equipes tambĂ©m tĂȘm uma maneira de diluir silenciosamente a eficĂĄcia, e o lĂder deve segurar um espelho para o desempenho da equipe. Um bom ponto de partida Ă© fazer estas cinco perguntas:
De ânĂŁo claroâ a âmuito claroâ, como vocĂȘ avalia a clareza dos objetivos da equipe?
De ânĂŁo eficazâ a âmuito eficazâ, como vocĂȘ classificaria a eficĂĄcia com que essa equipe atinge seus objetivos?
De âindependentementeâ para âinterdependentementeâ, como vocĂȘ acha que os membros da equipe trabalham juntos atualmente?
De ânĂŁo hĂĄ tolerĂąncia para confrontos; os conflitos sĂŁo suprimidosâ a âas tensĂ”es sĂŁo trazidas Ă tona, confrontadas e resolvidas dentro da equipeâ, quĂŁo bem o conflito Ă© administrado pelo grupo?
De ânĂŁo claroâ a âmuito claroâ, quĂŁo claro vocĂȘ Ă© sobre seu papel e responsabilidade na equipe? E sobre os papĂ©is e responsabilidades de outras pessoas?
LĂderes e profissionais de RH estĂŁo em uma posição Ășnica para refletir sobre o comportamento individual de autossabotagem e sobre a maneira como as equipes sĂŁo estruturadas e atuam, apontando os pontos cegos e as desconexĂ”es e conscientizando as pessoas sobre a necessidade de mudança.
Coaching de Processos e GestĂŁo de Conflitos
Outro papel dos lĂderes Ă© se tornarem coaches de processos em gerenciamento de conflitos. Isso envolve, primeiro, tornar-se sensĂvel aos pontos de pressĂŁo. A empresa moderna â com seus padrĂ”es de trabalho assĂncronos, gerenciamento remoto, orientação just-in-time, recursos enxutos e vulnerabilidade contĂnua a ameaças competitivas â Ă© um curral para conflitos.
Onde os departamentos ou funçÔes interagem? Onde a responsabilidade Ă© difusa? Onde estĂŁo os pontos crĂticos de transferĂȘncia em projetos? Onde a competição por recursos Ă© maior? O RH deve localizar os pontos crĂticos, calibrar a pressĂŁo e procurar maneiras de aliviĂĄ-la sem desviar o desacordo.
Uma maneira de fazer isso Ă© treinar aqueles que enfrentam situaçÔes difĂceis. As pessoas enfrentam conflitos de uma das quatro maneiras:
Banque a vĂtima â nĂŁo diga nada, aja de forma impotente e reclame.
Sair â afastar-se fisicamente do envolvimento.
Mudar a si mesmo â mudar de posição ou âdeixar para lĂĄâ.
Confronte â aborde a questĂŁo abertamente e comunique-se com a outra parte.
Embora haja riscos e recompensas para cada estratĂ©gia, confrontar o conflito diretamente traz o maior benefĂcio ao menor custo. Mover pessoas em situaçÔes difĂceis para essa opção apresenta um grande desafio.
Protocolos de GestĂŁo
Em organizaçÔes que gerenciam conflitos de forma eficaz, os protocolos de gerenciamento orientam o comportamento individual e da equipe. Regras tĂpicas de engajamento incluem:
Não faça triangulaçÔes nem leve o problema para um terceiro socorrista para resolução.
NĂŁo recrute apoiadores para seu ponto de vista.
Resolva um problema ou deixe-o para lĂĄ.
NĂŁo acuse Ă revelia.
NĂŁo personalize os problemas.
Quando esses protocolos são reforçados, eles se tornam incorporados à maneira como as equipes operam e as pessoas se comportam.
Desenvolvendo habilidades de gerenciamento de conflitos
Transferir habilidades de gerenciamento de conflitos deve se tornar parte do repertĂłrio de um lĂder. Transformar conflito em confronto e resultados bem-sucedidos exige habilidade. Transferir essa habilidade deve começar cedo na carreira de todo lĂder emergente.
Ă verdade, vocĂȘ quer que os âjovens tigresâ desafiem a sabedoria predominante e apresentem novas ideias. Mas sem habilidades adequadas de gerenciamento de conflitos, vocĂȘ corre o risco de transformar o processo em um jogo de guerra mortal.
Procure locais para que funcionĂĄrios em ascensĂŁo social pratiquem habilidades de gerenciamento de conflitos. Coloque futuros lĂderes em situaçÔes desafiadoras, onde eles terĂŁo que influenciar colegas e interagir com aqueles acima deles.
Sobre o autor
Howard Guttman é o autor de When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization (AMACOM). Ele é o diretor da Guttman Development Strategies, especializado em construção de equipes de alto desempenho, coaching executivo e alinhamento estratégico e operacional.
AĂĂO: Desenvolva sua competĂȘncia de gerenciamento de conflitos.
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