Domine a resolução de conflitos para transformar os desafios do local de trabalho em oportunidades de crescimento.
O conflito acontece
Lidar com isso com sabedoria pode fazer ou quebrar seu negócio
Por Samuel Greengard
Ao longo dos anos, Roy Anise testemunhou sua cota de conflitos no local de trabalho — indivíduos que tentam minar colegas, pessoas que gritam e batem os punhos e aqueles que forjam alianças dissimuladas. Embora ele saiba que é impossível concordar em todas as questões, o vice-presidente sênior de planejamento e informação da Philip Morris USA entende que algumas regras básicas são necessárias. "A maneira como uma organização lida com conflitos é um indicador poderoso de quão bem-sucedida ela será", diz ele.
O conflito como uma faísca para o crescimento
“Não é segredo que quando os humanos interagem, o conflito geralmente se segue. E, no ambiente de negócios de alto risco de hoje, onde há uma enorme pressão para ter um bom desempenho e negócios de milhões de dólares dependem de decisões rápidas, há espaço abundante para erros, interpretações errôneas e mal-entendidos”, diz Howard M. Guttman, autor de When Goliaths Clash (Amacom, 2003) e diretor da Guttman Development Strategies, Inc., uma empresa de consultoria em Ledgewood, NJ.
“Desacordo e conflito não são em si uma coisa ruim. Eles podem servir como uma faísca criativa e, em última análise, a base para grandes ideias. É como uma organização lida e canaliza o conflito que é importante.”
Uma olhada nas notícias de negócios reflete o quão comum é para as empresas lutarem com o problema. Muitas vezes, os conselhos de administração acabam brigando, os executivos seniores discutem verbalmente uns com os outros e os trabalhadores em todos os níveis da empresa recorrem a táticas duras para conseguir o que querem.
O objetivo, diz Guttman, é gerenciar conflitos de forma eficaz e preservar relacionamentos dentro da organização.
Controle da raiva
No calor da batalha, a etiqueta social geralmente fica de lado. Explosões geralmente ocorrem por um dos três motivos, observa Scott Cohen, líder nacional de prática para gestão de talentos na empresa de consultoria Watson Wyatt Worldwide: indivíduos desconfiam de outros com quem trabalham; existem objetivos concorrentes (junto com a mentalidade de que para uma pessoa vencer, outra tem que perder); e o sucesso geralmente gera arrogância. Ele diz: "É o proverbial 'Do meu jeito ou da estrada. Já tive muito sucesso antes e não estou aberto a outras maneiras de fazer as coisas.'"
O conflito resultante geralmente se desenrola de uma das quatro maneiras, diz Guttman:
Aqueles que não estão satisfeitos com o status quo podem tentar renegociar ou mudar as coisas.
Uma segunda possibilidade é que os indivíduos mudem sua percepção e se adaptem ao ambiente.
Outros, que não conseguem lidar com a situação, fogem para outro empregador.
O último grupo vai para o subterrâneo. “Eles fingem que está tudo bem, mas isso os corrói e, eventualmente, eles se sentem como vítimas”, diz Guttman.
A última abordagem pode ser particularmente prejudicial porque aqueles “infectados” com raiva e ressentimento frequentemente se juntam a outros trabalhadores descontentes, e o desprezo e o desdém resultantes começam a derrubar a produtividade, os lucros e a base moral da organização. Além do mais, aqueles que se veem como “prisioneiros” na organização frequentemente antagonizam colegas e clientes — às vezes involuntariamente.
À medida que a mentalidade se espalha, novos contratados entusiasmados podem questionar imediatamente sua decisão de se juntar à empresa. “Essencialmente, você acaba pagando pessoas para sabotar sua organização”, diz Guttman.
Qualquer uma das três primeiras ações é aceitável, de acordo com Guttman. “A única abordagem que uma organização não pode tolerar é trabalhadores indo para a clandestinidade e se tornando um câncer.” Mas mudar a dinâmica de um grupo ou de uma empresa inteira é frequentemente mais fácil dizer do que fazer. É necessário analisar e entender o problema, mudar hábitos e traços de personalidade estabelecidos e estabelecer novas regras de engajamento.
Um estudo de caso sobre mudança
Alguns anos atrás, quando Anise descobriu uma talentosa equipe de liderança na Philip Morris que não estava funcionando de acordo com os padrões, ele reconheceu que a incapacidade de abordar questões importantes estava no cerne do problema. “O grupo evitou o conflito porque o via como uma experiência negativa”, explica Anise.
Anise reconheceu que precisava ensinar os membros da equipe a se tornarem mais assertivos. “O objetivo não era mudar a personalidade básica deles, o que era uma grande preocupação inicial; era [ensiná-los] a se comunicar e lidar com problemas, frustrações e desentendimentos.” Após uma série de workshops, realizados ao longo de um período de nove meses, os funcionários começaram a mudar seus padrões de comunicação. “Começamos a ter um diálogo mais autêntico”, diz Anise. A empresa também adicionou habilidades de comunicação e gerenciamento de conflitos às suas avaliações de funcionários.
Regras de Resolução
A Philip Morris não é a única empresa a se beneficiar de uma estratégia focada em gerenciamento de conflitos. Na CIT Group Inc., uma empresa de financiamento comercial de US$ 5,2 bilhões sediada em Livingston, NJ, o potencial para conflito é substancial. Os vendedores estão ansiosos para obter empréstimos, enquanto os profissionais de crédito estão determinados a fechar apenas negócios sólidos. Os dois papéis, por definição, resultam em uma boa quantidade de cabeçadas, diz Jack Lerner, vice-presidente sênior de desenvolvimento organizacional e aprendizado.
Entre os desafios: membros da equipe altamente competitivos com um forte desejo de vencer e indivíduos que às vezes agem impulsivamente ou não têm consciência sobre o tipo de comportamento negativo que estão exibindo. Após vários workshops com foco em como evitar reagir impulsivamente, como entender melhor os outros e como evitar tirar conclusões precipitadas ("Se alguém não retorna sua ligação, não significa necessariamente que está bravo com você"), o CIT começou a ver resultados positivos.
De acordo com Guttman, a resolução eficaz de conflitos requer uma estratégia tripla:
Regras Básicas: As organizações devem estabelecer diretrizes claras sobre como os funcionários se comportam. Por exemplo, proibir a triangulação, onde uma pessoa age pelas costas da outra sem primeiro tentar resolver o problema diretamente.
Desenvolvimento de habilidades: os trabalhadores precisam de treinamento por meio de workshops e aulas para aprender técnicas eficazes de resolução de conflitos.
Metas e incentivos: as empresas devem criar os incentivos certos para o comportamento desejado e medir o sucesso por meio de avaliações de desempenho.
“É sensato criar um ambiente que promova a colaboração em vez da competição”, observa Cohen.
Embora muitos indivíduos sejam receptivos a aprender novas técnicas e estratégias para lidar com problemas, pode levar tempo para colocar o aprendizado em prática. Funcionários que rejeitam o processo ou não conseguem entender técnicas de gerenciamento de conflitos podem, em última análise, precisar procurar emprego em outro lugar.
Regras essenciais para resolver conflitos
A Philip Morris não está sozinha em se beneficiar de uma abordagem focada para gerenciar conflitos. No CIT Group, uma empresa de finanças comerciais de US$ 5,2 bilhões, workshops sobre controle de impulsos, compreensão dos outros e evitar julgamentos precipitados produziram resultados positivos. Jack Lerner, vice-presidente sênior de desenvolvimento organizacional, destaca a importância de abordar comportamentos que podem levar a conflitos.
As 10 regras de Howard Guttman para uma gestão eficaz de conflitos:
Encare os problemas de frente. Evitar conflitos só permite que o ressentimento cresça.
Crie um espaço seguro para discordância. Garanta que os participantes sintam que suas opiniões são respeitadas.
Despersonalize os problemas. Foque na questão do negócio, não nos indivíduos envolvidos.
Mantenha os líderes responsáveis. Os gerentes devem modelar e aplicar estratégias de resolução de conflitos.
Defina regras claras. Protocolos claros ajudam a evitar mal-entendidos.
Não critique alguém pelas costas. Sempre discuta os problemas com a pessoa envolvida.
Evite envolver terceiros desnecessariamente. Encoraje a comunicação direta entre aqueles em conflito.
Faça perguntas reflexivas. Transforme declarações em perguntas e ouça atentamente as respostas.
Acabe com as segundas intenções. Uma vez que uma decisão é tomada, desencoraje reclamações contínuas.
Comemore a resolução. Recompense o gerenciamento bem-sucedido de conflitos e use o feedback para melhorar as práticas.
Uma cultura de responsabilização
A Redken, uma empresa de cosméticos e cuidados com os cabelos sediada na cidade de Nova York, desenvolveu uma cultura em que a resolução de conflitos faz parte do seu DNA. Entre as regras da empresa:
Os funcionários devem resolver os conflitos dentro de 24 horas ou abandonar o problema.
Uma regra de silêncio equivale ao endosso tácito de decisões — aqueles que não falam durante as discussões são considerados concordantes.
Desde que adotou seu programa de resolução de conflitos em 1996, a Redken registrou crescimento de dois dígitos nas vendas e nos lucros, superando em muito a taxa média de crescimento do setor, de 2%.
Patrick Parenty, vice-presidente sênior e gerente geral da Redken, acredita que há uma correlação direta: “Tomamos decisões mais rápidas e melhores. Não perdemos oportunidades devido à inação ou facções em guerra.”
A palavra final
No final, tudo se resume a criar um debate honesto e aberto e definir papéis e responsabilidades claros. “Quando o conflito é despersonalizado e tratado como uma questão empresarial, é possível impulsionar o desempenho e criar uma força de trabalho estrategicamente alinhada”, conclui Guttman. “Embora o conflito seja inevitável, organizações inteligentes o canalizam para energia positiva.”