Desbloqueie o poder do alinhamento estratégico para impulsionar o sucesso organizacional.
Alinhamento Desconectado
Reúna seus talentos.
Por Howard M. Guttman
PARA ALGUMAS PESSOAS, o alinhamento evoca imagens do que um mecânico faz com um carro quando a direção está desalinhada ou o que um quiroprático faz com o corpo para restaurá-lo a um melhor equilíbrio e integração. O alinhamento organizacional tem mais a ver com o lado humano, pois as organizações são empresas criadas por pessoas para atingir resultados. Quando alinhadas corretamente, as partes se movem em sincronia para atingir resultados. Há uma linha de visão reta da estratégia para seus clientes. Recursos humanos, financeiros e de capital escassos são implantados ao longo dessa linha de visão, então o valor é criado e adicionado de forma rápida, consistente e econômica. Isso torna as organizações alinhadas entidades de alto desempenho e extremamente competitivas.
Cinco áreas de alinhamento
Para atingir alto desempenho, cada equipe deve estar alinhada em cinco áreas:
Alinhamento com a estratégia de negócios
O alinhamento estratégico envolve um acordo sobre a direção futura do negócio — a vantagem competitiva, os produtos oferecidos e os mercados atendidos — bem como aqueles que ficam fora do limite. Ele também inclui as capacidades necessárias agora e no futuro, juntamente com metas financeiras e de crescimento de longo prazo.
Por exemplo, há vários anos, as equipes sênior norte-americana e europeia de uma empresa global de bens de consumo se reuniram para definir a estratégia. Os americanos defenderam a nova estratégia, enquanto seus colegas europeus concordaram silenciosamente, mas nunca realmente aceitaram. Ambos os lados saíram da reunião com mensagens confusas, desencadeando uma competição feroz por recursos, com cada área buscando diferentes abordagens de produto e mercado. Em 18 meses, o novo pipeline de produtos estava vazio, e o tempo de lançamento no mercado ficou 30% atrás do padrão da indústria.
O desalinhamento estratégico leva à autossabotagem e força os gerentes a gastar tempo tapando buracos em vez de implementar prioridades importantes.
Em contraste, a equipe sênior da Johnson & Johnson exemplifica um grupo de liderança altamente eficaz e firmemente alinhado. A J&J é composta por mais de 200 unidades de negócios unidas por objetivos e valores claros e comuns articulados no Credo da empresa. De acordo com o Dr. Martin N. Freedman, diretor da Escola de Desenvolvimento Pessoal e Profissional, “O Credo não é apenas exibido: as pessoas tomam decisões cotidianas com base nele. Somos guiados por nossa responsabilidade com a comunidade, nossos colegas de trabalho, nossos acionistas e as pessoas que usam nossos produtos.”
Alinhando os resultados do negócio com a estratégia
Como você pode garantir que o trabalho diário no qual as pessoas estão envolvidas apoie os valores e objetivos?
O Dr. Freedman dá o exemplo de um líder na J&J que enfrentou esse desafio quando assumiu uma empresa operacional da J&J. Durante sua primeira reunião com sua equipe sênior, ele perguntou quantos projetos abertos eles tinham. A resposta foi 475. Ele então apresentou sete metas corporativas e perguntou quantos dos 475 projetos estavam alinhados a elas. A equipe descobriu que apenas 33 estavam alinhados, levando o líder a direcionar uma reavaliação dos 442 projetos restantes.
Alinhando papéis e responsabilidades em todos os níveis
As organizações horizontais e matriciais de hoje são dinâmicas e fluidas. A necessidade de velocidade coloca um prêmio em ter papéis e responsabilidades claras alinhadas com a estratégia de negócios e imperativos operacionais.
Paul Michaels, presidente da Mars, observa que disputas territoriais ocorrem quando uma empresa falha em esclarecer papéis e responsabilidades, puxando todos em direções diferentes. Antes de começar um alinhamento de equipe, peça aos membros da equipe para avaliar seu desempenho em áreas como clareza de papéis e responsabilidade. Durante as sessões de alinhamento, os membros da equipe podem definir seus trabalhos, identificar lacunas e concordar com um novo modelo com pontos de intersecção que todos apoiam.
Alinhando regras básicas ou protocolos de tomada de decisão
Confusão sobre quem tomará decisões e como elas serão tomadas pode levar a um “arrasto de decisão” que retarda o desempenho da equipe. Cada equipe deve desenvolver e concordar com protocolos de tomada de decisão, como:
Como as decisões serão tomadas (unilateralmente, colaborativamente ou por consenso).
Quem será consultado para informações ou opiniões.
Quem tomará e executará a decisão final.
Regras simples como "sem triangulação", "resolva ou deixe para lá" e "não acuse à revelia" podem eliminar grande parte dos conflitos não resolvidos que paralisam as equipes.
Alinhando relacionamentos comerciais
O quão bem uma equipe se alinha em estratégia, atividades, papéis e protocolos reflete a qualidade dos relacionamentos interpessoais. Equipes disfuncionais frequentemente exibem pensamento em silo, subterfúgios e estilos de comunicação que são não assertivos, assertivos ou agressivos — cada um com suas próprias recompensas e custos.
Para alinhar relacionamentos, os membros da equipe podem avaliar os estilos de comportamento uns dos outros, moderar seu comportamento para se tornarem mais assertivos e “contratar” colegas para fazer mudanças que facilitem a resolução de conflitos.
Resultado: Alto Desempenho
O alinhamento remove a adivinhação do alto desempenho ao definir explicitamente resultados, relacionamentos e comportamentos para o sucesso. Equipes alinhadas são entidades de alto desempenho e alta potência.
Para determinar se sua equipe tem alto desempenho, Freedman sugere avaliar seus projetos em relação a três ou quatro objetivos estratégicos principais. Alternativamente, pergunte se sua equipe possui estes oito atributos de alto desempenho:
Metas claras para a equipe.
Os jogadores certos no lugar certo.
Funções e responsabilidades claras.
Comprometimento em vencer o negócio acima do interesse próprio.
Um mecanismo comum de tomada de decisão/liderança.
Um senso de propriedade e responsabilidade pelos resultados do negócio.
Conforto ao lidar com conflitos.
Um processo de autoavaliação periódica.
Se suas respostas incluírem "não" ou "talvez", sua equipe pode estar na hora de um alinhamento.
Howard M. Guttman é o diretor da Guttman Development Strategies e autor de When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization . E-mail : hmguttman@guttmandev.com
AÇÃO: Alinhe sua empresa hoje.