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Não troque apenas sua prancha

Jan 1, 2004

Melhore a governança com estratégias acionáveis para uma melhor dinâmica na sala de reuniões.

Melhore a governança com estratégias acionáveis para uma melhor dinâmica na sala de reuniões.

Reproduzido de Directors Monthly com permissão do editor:

Associação Nacional de Diretores Corporativos (NACD)

1828 L Street, NW, Suite 801 Washington, DC 2003-6 | 202-775-0509 www.nacdonline.org


O Conselho Efetivo:
Não mude apenas o seu conselho — mude o seu comportamento

Por Howard Guttman


No cenário de governança atual, os diretores estão assumindo responsabilidades cada vez maiores, incluindo servir como fiscais legais e financeiros e agir como caixas de ressonância para acionistas. Mais comitês estão sendo criados, e a gerência frequentemente inunda os diretores com informações em nome da transparência. No entanto, os próprios diretores frequentemente não têm consenso sobre seus papéis.

Para lidar com isso, considere administrar uma autoavaliação para os membros do seu conselho. Peça privadamente a cada diretor externo para responder:

  1. Quão claro estou sobre meu papel/responsabilidade no conselho?

  2. Quão claro estou sobre as funções/responsabilidades dos outros membros do conselho?

  3. Quão claro estou sobre o papel do conselho em relação ao da gerência?

Faça as mesmas perguntas ao CEO e aos membros internos do conselho. Então, reúna o conselho para discutir os resultados, o que pode ajudar a esclarecer mal-entendidos e estabelecer novos acordos para colaboração no futuro.


Protocolos/Regras de Engajamento

Clareza em papéis e objetivos é crucial, mas não suficiente. Estabelecer protocolos comportamentais — regras de engajamento — pode melhorar muito o ambiente da sala de reuniões. Em empresas como Campbell Soup, Johnson & Johnson e Sara Lee Corporation, os seguintes protocolos provaram ser eficazes:

  • Não triangule. Aborde os problemas diretamente entre as partes envolvidas em vez de procurar um mediador terceirizado.

  • Não recrute apoiadores. Evite reunir outros para tomar partido em um desacordo, o que prejudica a discussão franca e a unidade.

  • Resolva ou deixe para lá. Defina um prazo de resolução de 24 ou 48 horas para conflitos. Problemas não resolvidos devem ser descartados para evitar escalada.

  • Não acuse in absentia. Adie discussões envolvendo indivíduos ausentes até que eles possam participar.

  • Não personalize os problemas. Foque nos fatos e trate cada problema como um caso de negócios. Forneça feedback objetivo sem apontar o dedo.

  • Sem mãos do túmulo. Respeite as decisões uma vez tomadas; evite revisitar alternativas descartadas.

Institucionalizar esses protocolos, documentá-los, publicá-los na sala de reuniões e revisar periodicamente sua adesão e eficácia.


Relacionamentos interpessoais e expectativas mútuas
Promovendo a franqueza

A franqueza é essencial na sala de reuniões. Quando os diretores se retraem ou se submetem excessivamente à liderança, o conselho corre o risco de se tornar um mero carimbo de borracha. Embora as sessões de diretores independentes sem o CEO possam promover a abertura, todas as questões — incluindo as controversas — devem ser abordadas em reuniões regulares com todos os membros presentes.


Estilos de Comunicação

Os diretores geralmente exibem um dos três estilos de comunicação:

  1. Não assertivo: prioriza as necessidades dos outros, mas retém as necessidades pessoais, o que leva a conflitos não resolvidos.

  2. Agressivo: prioriza as necessidades pessoais em detrimento das outras pessoas, o que muitas vezes cria tensão.

  3. Assertivo: equilibra as necessidades pessoais e dos outros, promovendo a resolução eficaz de conflitos.

Incentive os diretores a identificar e avaliar seus estilos de comunicação e buscar feedback construtivo dos colegas para melhorar sua eficácia interpessoal.


Responsabilidade mútua

Os diretores devem responsabilizar uns aos outros por suas contribuições. Como administradores da corporação, os diretores têm a obrigação de garantir que todos os membros cumpram suas responsabilidades. A responsabilização não é apenas um direito, mas um dever para com a organização e seus stakeholders.


Nota final

Os conselhos são inerentemente diversos e se reúnem com pouca frequência, muitas vezes sem histórico compartilhado. Alcançar alto desempenho requer mais do que mudanças estruturais — requer transformação comportamental.

Howard Guttman é o autor de When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization. Ele é o diretor da Guttman Development Strategies, uma empresa de consultoria de gestão sediada em Ledgewood, NJ. Contato: hmguttman@guttmandev.com .

NACD – Directors Monthly, janeiro de 2004

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