Aprenda a criar equipes globais coesas e focadas na missão que impulsionam o sucesso empresarial.
Construindo equipes horizontais de alto desempenho
Por Howard M. Guttman
Desfaça-se de todas as dificuldades de gerir equipes globais e uma delas se destaca das demais:
A maioria das equipes globais adere; elas não são coerentes.
Pense na típica equipe global, com suas operações distantes; colcha de retalhos de culturas; diferentes fusos horários; desafios específicos de cada país ou região; processos únicos; e demandas de mercado. É um terreno fértil para silos, mal-entendidos e conflitos. Não é o material da camaradagem e pluribus unum .
É preciso liderança para construir uma equipe global de alto desempenho e focada na missão. Pode parecer óbvio, mas muitos líderes subestimam ou simplesmente não entendem os desafios únicos de lidar com todas as forças centrífugas em jogo em uma equipe global.
Considere o CEO e a equipe sênior de uma empresa de produtos de consumo de US$ 25 bilhões com operações em cinco continentes. O líder era um executivo de comando e controle cuja equipe sênior era isolada e conduzida por conflitos subterrâneos. Diferentes regiões eram tratadas como cidades-estados muradas, acessíveis apenas ao diretor do país. O sistema de remuneração reforçava a mentalidade de ir sozinho, com incentivo zero para pensar em toda a empresa. Não havia regras básicas para a tomada de decisões na equipe superior ou abaixo dela e nenhum processo para escalar problemas não resolvidos para o próximo nível.
Quando você está lidando globalmente, os desafios vêm rapidamente e evoluem em muitos fusos horários em um piscar de olhos de um e-mail. A equipe sênior da empresa de produtos de consumo simplesmente não estava preparada para enfrentar os desafios. Não é de surpreender que os negócios tenham decaído à medida que concorrentes mais ágeis, com uma equipe de gestão unificada, começaram a corroer a fatia de mercado da empresa. Até o momento, nada foi feito para resolver a situação.
No final das contas, tudo começa com o líder e, no caso desse líder, ele não tinha o que era preciso para mudar sua equipe e organização para uma abordagem mais horizontal, com todos atuando pela empresa.
Liderança de alto desempenho em ação
Há líderes que entendem. Considere o caso do negócio de cuidados com animais de estimação da Mars Incorporated, sua maior unidade, que, de acordo com analistas, é um negócio de US$ 14 bilhões com 35 marcas, 34.000 associados em 50 países e uma gama de negócios diferentes.
Quando Todd Lachman assumiu a responsabilidade global como presidente da unidade, ele enfrentou os desafios globais habituais, com alguns acréscimos para testar sua coragem.
A equipe de liderança de Lachman está espalhada pelo mundo. A sede corporativa fica em Bruxelas, e o próprio Lachman está sediado em Nova Jersey. Somando-se à complexidade, a equipe de Lachman se reúne formalmente apenas quatro vezes por ano.
A equipe que ele herdou teve um bom desempenho, mas ele queria que o desempenho fosse levado ao próximo nível. Liderar 16 executivos seniores poderosos e bem-sucedidos, tanto de linha quanto de equipe, que comandam operações nos EUA, Rússia, América Latina, Ásia-Pacífico e outros lugares, e que em alguns casos comandam negócios muito diferentes, não é moleza. O desafio de Lachman era construir uma equipe coesa e de alto desempenho que obtivesse grandes vitórias e trabalhasse para a empresa, não apenas por interesse funcional.
Seja uma equipe global ou em um único país, a mudança na dinâmica da equipe começa com o líder e sua disposição de articular uma visão de como a equipe deve operar. No caso de Lachman, ele apresentou uma imagem convincente de uma equipe global que era:
Alinhados em torno de uma visão comum de equipe de alto desempenho.
Trabalharam juntos horizontalmente em vez de hierarquicamente.
Operado de forma interdependente em vez de independente.
Focado em toda a empresa, não funcionalmente.
Disposto a assumir a responsabilidade pelos resultados da equipe e de toda a organização.
Conflito discutido abertamente de forma não personalizada.
Levar sua equipe adiante era uma tarefa difícil, e Lachman sabia que nem "rah-rah" nem um grande porrete funcionariam para engajar sua equipe. Em vez disso, ele criou uma plataforma em chamas para enfatizar a importância e a urgência da mudança. Dadas as pressões competitivas selvagens no segmento mundial de cuidados com animais de estimação, ele queria ir além dos negócios normais e passar rapidamente de bom para ótimo. Nada menos do que uma mudança drástica era necessária em como a equipe se apresentava e se desempenhava.
Em seguida, Lachman envolveu sua equipe para criar “nossa” visão e mudar a cultura e os comportamentos da equipe para o modelo horizontal de alto desempenho que ele havia articulado. Para fazer isso, Lachman levou sua equipe por uma série de três sessões de alinhamento, que meus colegas e eu fomos chamados para facilitar. Dados coletados de membros da equipe revelaram as lacunas que existiam entre a visão de alto desempenho e a realidade. Por exemplo:
Funções e responsabilidades eram confusas, especialmente os pontos de intersecção entre responsabilidades globais e regionais.
Regras básicas de tomada de decisão precisavam ser colocadas em prática para avançar mais rapidamente e com menos “ruído”.
Era preciso lidar abertamente com os conflitos.
As sessões de alinhamento levantaram questões que foram direto ao cerne da questão:
O que não está funcionando, por que e como podemos consertar?
Como nos alinhamos em torno de uma estratégia, visão e maneira de trabalhar comuns?
Como podemos operar mais como um conselho de administração e adotar uma visão empresarial do negócio?
Como passamos de uma mentalidade compartimentada para uma de maior interdependência?
Como enfrentamos os problemas de frente e os resolvemos de forma rápida e eficaz?
Como esclarecemos as funções e responsabilidades não apenas da equipe, mas das subequipes em todas as regiões?
Como nos envolvemos em conflitos de uma forma despersonalizada?
E uma das perguntas mais difíceis: como podemos ter as conversas autênticas certas em tempo real durante — e entre — as reuniões?
Era uma agenda ambiciosa.
Os resultados
À medida que o processo se desenrolava, a equipe ganhou clareza e comprometimento com a visão horizontal de alto desempenho que Lachman havia inicialmente estabelecido e com a estratégia e entregas comerciais específicas que fluíam delas. Funções e responsabilidades foram acordadas, juntamente com protocolos para tomada de decisões e como os membros da equipe se envolveriam uns com os outros.
A equipe se tornou menos cautelosa e trabalhou para alcançar maior transparência e uma abordagem positiva para resolver os conflitos inevitáveis que surgem em uma equipe global. Jogar horizontalmente em vez de de cima para baixo e funcionalmente é um ato um tanto antinatural, especialmente em equipes globais. Além das sessões de alinhamento, os membros da equipe, incluindo Lachman, receberam treinamento e foram qualificados em uma variedade de áreas, como gerenciamento de conflitos e mudança para novas formas de liderar uma empresa global.
Mas, como Lachman aponta, mais importante do que essas “intervenções estruturais” é o aprendizado mais dinâmico que vem “quando trabalhamos juntos como uma equipe, treinamos uns aos outros e damos feedback uns aos outros no momento”. As avaliações de desempenho com os membros da equipe se tornaram oportunidades de aprendizado e reforço. Durante essas sessões, diz Lachman, “falamos sobre como eles operam como um líder de alto desempenho tanto quanto falamos sobre o desempenho real da função ou do negócio”. Os próximos níveis abaixo estavam envolvidos em um processo semelhante.
Lachman observa: “Comportamentos horizontais de alto desempenho devem ser pensados 24 horas por dia, 7 dias por semana. Dessa forma, eles se tornam incorporados à memória muscular da organização.”
Os resultados falam por si. A equipe de cuidados com animais de estimação transformou a maneira como opera. O desempenho acelerou e os resultados finais superaram as expectativas, pois a equipe alavancou seus recursos de forma mais eficaz na plataforma global. Há maior interdependência e colaboração, uma diminuição no tempo de espera para decisões e menos conflitos não construtivos.
Construindo equipes globais de alto desempenho:
O que está envolvido?
Construir equipes coesas e de alto desempenho que trabalham horizontalmente não acontece por acaso. As forças centrífugas são muitas e intensas demais. Em nossa pesquisa e trabalho com muitas equipes globais, aqui estão os fatores-chave que descobrimos que as permitem fazer a transição:
Liderança Assertiva
Líderes que fracassam no cenário global tendem a ser não assertivos. É melhor liderar com o queixo, articulando uma visão horizontal de alto desempenho. Para funcionar com sucesso, equipes globais precisam de uma imagem do que é o jogo final, do que elas aspiram alcançar. E a equipe deve ser testada para adesão. Para líderes em equipes globais, isso envolve uma espécie de ato de equilíbrio. Nem abordagens fracassadas nem pesadas para impor o trabalho de visão. Liderança assertiva, como Lachman aponta, "requer que um líder seja vulnerável. Ele deve articular uma visão de alto desempenho e, à medida que o processo se desenrola, conceder liderança à equipe, em vez de ser o tomador de decisões todo-poderoso".
A plataforma em chamas
Envolva a transição em torno de uma questão empresarial significativa. Ela se torna um princípio energizante para inscrever outros e, ao fazê-lo, persuade os membros da equipe a abordar as questões mais profundas relacionadas a como eles e seus colegas se veem, suas funções e relacionamentos, como o trabalho é feito e o que significa ser um colaborador. Uma plataforma em chamas converte o desafio em um caso de negócios para mudar radical e permanentemente a organização e aqueles que trabalham para ela.
Os jogadores certos
Você precisa montar uma equipe com os melhores e mais brilhantes, com conhecimento estratégico e operacional, alta inteligência emocional e disposição para trabalhar em um ambiente horizontal e exigente.
Alinhamento da equipe
Envolva a equipe para lidar com as questões difíceis de desempenho, semelhantes às que Lachman levantou, e vá onde a equipe temia pisar anteriormente. No final do processo, deve haver um alinhamento firme em oito áreas:
Visão/Estratégia. Há profundo entendimento e comprometimento com a forma como a equipe irá atuar e atuar? Há clareza e comprometimento com a direção futura do negócio: a vantagem competitiva; principais escolhas de produto/mercado; as capacidades necessárias; e o crescimento de longo prazo e as expectativas financeiras?
Entregas de negócios. Como a equipe pode garantir que o trabalho diário da equipe seja favorável à estratégia e às metas? Um novo presidente de uma grande divisão de uma empresa global reuniu sua equipe sênior pela primeira vez e perguntou quantos projetos eles tinham: 475 projetos estavam em andamento. Sua resposta: "Aqui estão sete metas que impulsionarão a empresa e garantirão nosso alinhamento com as metas corporativas. Quantas das 475 têm algo a ver com essas sete metas?" Acontece que apenas 33 dos 475 projetos estavam alinhados com as metas. O CEO respondeu: "Reavalie os 442 projetos não estratégicos!"
Papéis e responsabilidades. A temida pergunta, "De quem é o trabalho, afinal?" tende a ser levantada em equipes globais com frequência perturbadora porque muitas vezes há sobreposição e falta de clareza de papéis. A menos que você tenha clareza cristalina sobre a resposta, conte com disputas territoriais e sua organização se tornando uma casa dividida.
Protocolos. Muitas vezes há grande confusão, especialmente em equipes globais, sobre como as decisões serão tomadas e como elas serão tomadas. Uma maneira de evitar isso é desenvolver e concordar com protocolos para tomada de decisão. Por exemplo:
Como as decisões importantes serão tomadas: unilateralmente, colaborativamente ou por consenso?
Quem será consultado para informações? Para opiniões?
Quem tomará a decisão final?
Quem executará a decisão? Protocolos para resolução de conflitos, como aqueles que lidam com triangulação, também devem ser acordados.
Relacionamentos comerciais. Equipes globais estão em desvantagem quando se trata de alinhar relacionamentos interpessoais. O tempo presencial é uma mercadoria escassa. Uma abordagem inicial que achamos útil no alinhamento de relacionamentos comerciais é pedir que as equipes tomem estas medidas:
Peça aos membros da equipe para avaliar o estilo de comportamento uns dos outros.
Peça que pensem em maneiras de moderar seu próprio comportamento, passando de não assertivo ou agressivo para assertivo.
Faça com que cada pessoa “contrate” outros membros da equipe para adquirir as habilidades e fazer as mudanças de comportamento que facilitarão a resolução de conflitos.
Aviso: Não tente este exercício sem um facilitador experiente!
Coaching e habilidades. Coaching individual e de equipe são essenciais, assim como o domínio de habilidades em liderança, gerenciamento de conflitos, influência e escuta ativa.
Jogando de Verdade. Isso se traduz em tornar o comportamento horizontal de alto desempenho uma "obrigação", não apenas um desejo; tornar tal comportamento parte do processo de revisão de desempenho, avanço e recompensa; ter o líder e a equipe como modelos de comportamento esperado; e responsabilizar todos, incluindo o líder.
Lidando com Deadwood. Treine os membros da equipe que precisam de apoio, capacite-os e, se tudo mais falhar, despeça-se deles.
O Desafio da Equipe Global
Construir equipes globais coesas e eficazes com a força para executar é um dos grandes, se não o maior, desafios enfrentados pelos executivos de hoje. Os executivos que conhecemos que estão vencendo no cenário global estão fazendo isso usando o modelo horizontal de alto desempenho e, em seguida, alinhando sua equipe em torno dele para neutralizar as forças centrífugas que, se não forem controladas, sugam as equipes globais de sua vitalidade e capacidade de competir agora e no futuro.
Sobre o autor
Howard M. Guttman é diretor da Guttman Development Strategies ( www.guttmandev.com ), uma empresa de consultoria em desenvolvimento organizacional de Mt. Arlington, NJ, que constrói organizações e equipes horizontais de alto desempenho por meio de alinhamentos de equipes de liderança, coaching de liderança e desenvolvimento de capacidades de liderança.
Adapte seu estilo de liderança para trabalhar bem independentemente de fronteiras e culturas.
Participe do seminário da AMA Liderando em um Ambiente Global ( www.amanet.org/2011 ).