top of page

Uma equipe de alto desempenho: identifique, por favor

May 1, 2019

Descubra os segredos para construir e avaliar uma cultura de equipe vencedora que gere resultados.

Descubra os segredos para construir e avaliar uma cultura de equipe vencedora que gere resultados.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Uma equipe de alto desempenho: identifique, por favor

Por Howard M. Guttman


COMO um CONSELHO de administração pode dizer se a equipe de alta gerência é de alto desempenho?

"Resultados financeiros" é a resposta curta que a maioria dos diretores provavelmente daria. Embora poucos possam argumentar com métricas financeiras como o principal indicador de sucesso, é apenas um dos muitos indicadores úteis. No ambiente complexo, global e de necessidade de velocidade de hoje, como uma equipe alcança seu sucesso é tão importante quanto o que ela realiza.


Como Everett Cook, diretor administrativo e cofundador da empresa de private equity Pouschine Cook, aponta: "Uma empresa não sobreviverá, muito menos florescerá, sem estar aberta à inovação, a novas ideias e à adaptação das melhores práticas. E para isso, ela precisa operar horizontalmente em vez de hierarquicamente, começando pela alta gerência."


Uma equipe de alto desempenho é uma entidade totalmente alinhada que opera horizontalmente para atingir níveis cada vez mais altos de resultados. Há um acordo fundamental sobre a estratégia de negócios. Os papéis são claros e a responsabilidade é redefinida para incluir colegas responsabilizando uns aos outros — e o líder — pelos resultados. Existem protocolos para tomada de decisão, gerenciamento de conflitos e comportamento da equipe. Os relacionamentos são transparentes e evitam a mentalidade de silo.


QUATRO PERGUNTAS PARA AVALIAR UMA EQUIPE DE ALTO DESEMPENHO

1. O CEO é um modelo de comportamento de alto desempenho?

Vários anos atrás, fui chamado para treinar o CEO de uma grande empresa de bens de consumo que estava enfrentando uma ameaça potencial. Um membro do conselho havia iniciado uma campanha privada para a demissão do CEO. Minha avaliação foi que o diretor estava envolvido em um jogo passivo-agressivo, clandestino, e que o CEO deveria ficar longe de comportamento semelhante.


O CEO concordou prontamente. Ele abriu a próxima reunião do conselho dizendo que havia uma questão que ele queria colocar na mesa para discussão. Ele disse ao seu conselho que estava recebendo a mensagem de que nem todos no conselho estavam confortáveis com a maneira como ele estava liderando. Ele pediu feedback: "O que estou fazendo certo? O que estou fazendo errado?"


O resultado: O diretor que começou a controvérsia foi forçado a vir à tona para explicar ao conselho e ao CEO quais eram suas objeções. Não convencidos, a maioria dos diretores imediatamente expressou forte apoio ao CEO. Fim da discussão.

Este CEO modelou a disposição de confrontar problemas aberta e honestamente, uma característica que distingue líderes de alto desempenho. Seu conselho podia estar confiante de que ele não recorreria a subterfúgios em suas negociações, e que seu estilo de liderança estava enraizado na franqueza e na abertura. Com toda a probabilidade, os membros de sua equipe viviam por valores semelhantes.


2. Há surpresas?

Uma equipe que não tem nada a esconder não está apenas disposta, mas ansiosa para garantir que o conselho esteja atualizado sobre tudo o que acontece na empresa, seja bom ou ruim.

Catherine Burzik, CEO da Kinetic Concepts Inc. (KCI), líder em produtos para tratamento de feridas, acredita na Regra de Ouro: "Não surpreenda o conselho, assim como o CEO e a alta administração não querem que o conselho os surpreenda." Ela explica: "A equipe de gestão está sempre reunida, mas o conselho se reúne apenas trimestralmente, então, muitas vezes, há um atraso entre o que a gestão sabe e o que o conselho sabe."


Burzik recomenda a comunicação com o conselho entre as reuniões trimestrais — pelo menos uma vez por mês durante períodos de grandes mudanças na empresa.

Na Axcan Pharma, o CEO Frank Verwiel valoriza a transparência da gestão do conselho: "A empresa de private equity que nos comprou tem uma riqueza de experiência e recursos, o que a torna uma ótima parceira de sparring para debater os méritos de alternativas estratégicas e operacionais. Quanto mais transparentes formos, mais poderemos aproveitar seus recursos para criar a empresa mais valiosa que pudermos."


3. A equipe principal está alinhada?

Equipes de alto desempenho compartilham um repertório comportamental comum:

  • Tomada de decisão alinhada estrategicamente

  • Vitórias em equipe sobre o indivíduo

  • Responsabilidade de toda a equipe

  • Conforto ao lidar com conflitos

  • Resolução rápida de problemas


Os diretores podem detectar desalinhamentos observando como os membros interagem. Considere estas perguntas:


  • Eles falam a uma só voz ou estão preocupados com questões funcionais?

  • Eles são sinceros e diretos ou ficam hesitantes?

  • Eles buscam a aprovação de outros, especialmente do CEO?

  • Há tensão visível durante as discussões?

  • As conversas são dominadas por poucos, deixando os outros em silêncio?

  • Eles parecem confiantes e poderosos, ou hesitantes e cautelosos?

  • Eles estão abertos a feedback ou se fecham?


Equipes alinhadas operam com protocolos claros para tomada de decisão — quem toma decisões, como e até quando. O desalinhamento geralmente se manifesta em orçamentos funcionais ou iniciativas estratégicas.


4. Conseguiremos superar o CEO?

Tenha cuidado com CEOs que controlam o fluxo de informações e limitam a interação da equipe. Esse comportamento pode sinalizar problemas.


Burzik busca ativamente oportunidades para que sua equipe interaja com seu conselho: "Os diretores, especialmente os presidentes de comitês, estão em uma excelente posição para julgar quanto valor um membro da equipe agrega."


Uma equipe de alto desempenho não é sem liderança — é uma equipe de líderes. Os diretores devem avaliar como os executivos se envolvem com os comitês:


  • Eles trazem conhecimento de liderança e também conteúdo?

  • Eles podem liderar de forma independente?

  • Como eles lidam com a resistência e se afirmam?


Por fim, Cook destaca o valor de "dirigir caminhando". Visitar as instalações da empresa, conversar com os funcionários e observar as condições dá aos diretores uma noção em primeira mão da eficácia da alta gerência.


ALINHANDO O CONSELHO E A GESTÃO

Alto desempenho requer confiança mútua. Infelizmente, muitos executivos veem os conselhos como auditores em vez de aliados. Superar essa divisão requer alinhamento.

Mude o foco do conteúdo (questões de negócios) para o processo (como eles trabalham juntos). O acordo sobre expectativas mútuas, papéis, responsabilidades e protocolos comportamentais garante que a franqueza substitua a desconfiança, abrindo caminho para o alto desempenho.


Como Alfred Sloan afiou a verdade

O lendário presidente da GM, Alfred P. Sloan Jr., ofereceu sabedoria atemporal: "Senhores, presumo que estamos todos em completo acordo sobre o assunto aqui? Então, proponho que adiemos a discussão para desenvolver o desacordo e talvez obter algum entendimento sobre o que é a decisão."

Grandes equipes respeitam o valor do diálogo irrestrito, reconhecendo que a discordância aguça a verdade e leva a melhores decisões.


Howard M. Guttman é diretor da Guttman Development Strategies ( www.guttmandev.com ), uma empresa sediada em Mt. Arlington, NJ, especializada em equipes de alto desempenho e desenvolvimento de liderança.

bottom of page