Descubra os segredos para construir e avaliar uma cultura de equipe vencedora que gere resultados.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Uma equipe de alto desempenho: identifique, por favor
Por Howard M. Guttman
COMO um CONSELHO de administração pode dizer se a equipe de alta gerência é de alto desempenho?
"Resultados financeiros" é a resposta curta que a maioria dos diretores provavelmente daria. Embora poucos possam argumentar com métricas financeiras como o principal indicador de sucesso, é apenas um dos muitos indicadores úteis. No ambiente complexo, global e de necessidade de velocidade de hoje, como uma equipe alcança seu sucesso é tão importante quanto o que ela realiza.
Como Everett Cook, diretor administrativo e cofundador da empresa de private equity Pouschine Cook, aponta: "Uma empresa não sobreviverá, muito menos florescerá, sem estar aberta à inovação, a novas ideias e à adaptação das melhores práticas. E para isso, ela precisa operar horizontalmente em vez de hierarquicamente, começando pela alta gerência."
Uma equipe de alto desempenho é uma entidade totalmente alinhada que opera horizontalmente para atingir níveis cada vez mais altos de resultados. Há um acordo fundamental sobre a estratégia de negócios. Os papéis são claros e a responsabilidade é redefinida para incluir colegas responsabilizando uns aos outros — e o líder — pelos resultados. Existem protocolos para tomada de decisão, gerenciamento de conflitos e comportamento da equipe. Os relacionamentos são transparentes e evitam a mentalidade de silo.
QUATRO PERGUNTAS PARA AVALIAR UMA EQUIPE DE ALTO DESEMPENHO
1. O CEO é um modelo de comportamento de alto desempenho?
Vários anos atrás, fui chamado para treinar o CEO de uma grande empresa de bens de consumo que estava enfrentando uma ameaça potencial. Um membro do conselho havia iniciado uma campanha privada para a demissão do CEO. Minha avaliação foi que o diretor estava envolvido em um jogo passivo-agressivo, clandestino, e que o CEO deveria ficar longe de comportamento semelhante.
O CEO concordou prontamente. Ele abriu a próxima reunião do conselho dizendo que havia uma questão que ele queria colocar na mesa para discussão. Ele disse ao seu conselho que estava recebendo a mensagem de que nem todos no conselho estavam confortáveis com a maneira como ele estava liderando. Ele pediu feedback: "O que estou fazendo certo? O que estou fazendo errado?"
O resultado: O diretor que começou a controvérsia foi forçado a vir à tona para explicar ao conselho e ao CEO quais eram suas objeções. Não convencidos, a maioria dos diretores imediatamente expressou forte apoio ao CEO. Fim da discussão.
Este CEO modelou a disposição de confrontar problemas aberta e honestamente, uma característica que distingue líderes de alto desempenho. Seu conselho podia estar confiante de que ele não recorreria a subterfúgios em suas negociações, e que seu estilo de liderança estava enraizado na franqueza e na abertura. Com toda a probabilidade, os membros de sua equipe viviam por valores semelhantes.
2. Há surpresas?
Uma equipe que não tem nada a esconder não está apenas disposta, mas ansiosa para garantir que o conselho esteja atualizado sobre tudo o que acontece na empresa, seja bom ou ruim.
Catherine Burzik, CEO da Kinetic Concepts Inc. (KCI), líder em produtos para tratamento de feridas, acredita na Regra de Ouro: "Não surpreenda o conselho, assim como o CEO e a alta administração não querem que o conselho os surpreenda." Ela explica: "A equipe de gestão está sempre reunida, mas o conselho se reúne apenas trimestralmente, então, muitas vezes, há um atraso entre o que a gestão sabe e o que o conselho sabe."
Burzik recomenda a comunicação com o conselho entre as reuniões trimestrais — pelo menos uma vez por mês durante períodos de grandes mudanças na empresa.
Na Axcan Pharma, o CEO Frank Verwiel valoriza a transparência da gestão do conselho: "A empresa de private equity que nos comprou tem uma riqueza de experiência e recursos, o que a torna uma ótima parceira de sparring para debater os méritos de alternativas estratégicas e operacionais. Quanto mais transparentes formos, mais poderemos aproveitar seus recursos para criar a empresa mais valiosa que pudermos."
3. A equipe principal está alinhada?
Equipes de alto desempenho compartilham um repertório comportamental comum:
Tomada de decisão alinhada estrategicamente
Vitórias em equipe sobre o indivíduo
Responsabilidade de toda a equipe
Conforto ao lidar com conflitos
Resolução rápida de problemas
Os diretores podem detectar desalinhamentos observando como os membros interagem. Considere estas perguntas:
Eles falam a uma só voz ou estão preocupados com questões funcionais?
Eles são sinceros e diretos ou ficam hesitantes?
Eles buscam a aprovação de outros, especialmente do CEO?
Há tensão visível durante as discussões?
As conversas são dominadas por poucos, deixando os outros em silêncio?
Eles parecem confiantes e poderosos, ou hesitantes e cautelosos?
Eles estão abertos a feedback ou se fecham?
Equipes alinhadas operam com protocolos claros para tomada de decisão — quem toma decisões, como e até quando. O desalinhamento geralmente se manifesta em orçamentos funcionais ou iniciativas estratégicas.
4. Conseguiremos superar o CEO?
Tenha cuidado com CEOs que controlam o fluxo de informações e limitam a interação da equipe. Esse comportamento pode sinalizar problemas.
Burzik busca ativamente oportunidades para que sua equipe interaja com seu conselho: "Os diretores, especialmente os presidentes de comitês, estão em uma excelente posição para julgar quanto valor um membro da equipe agrega."
Uma equipe de alto desempenho não é sem liderança — é uma equipe de líderes. Os diretores devem avaliar como os executivos se envolvem com os comitês:
Eles trazem conhecimento de liderança e também conteúdo?
Eles podem liderar de forma independente?
Como eles lidam com a resistência e se afirmam?
Por fim, Cook destaca o valor de "dirigir caminhando". Visitar as instalações da empresa, conversar com os funcionários e observar as condições dá aos diretores uma noção em primeira mão da eficácia da alta gerência.
ALINHANDO O CONSELHO E A GESTÃO
Alto desempenho requer confiança mútua. Infelizmente, muitos executivos veem os conselhos como auditores em vez de aliados. Superar essa divisão requer alinhamento.
Mude o foco do conteúdo (questões de negócios) para o processo (como eles trabalham juntos). O acordo sobre expectativas mútuas, papéis, responsabilidades e protocolos comportamentais garante que a franqueza substitua a desconfiança, abrindo caminho para o alto desempenho.
Como Alfred Sloan afiou a verdade
O lendário presidente da GM, Alfred P. Sloan Jr., ofereceu sabedoria atemporal: "Senhores, presumo que estamos todos em completo acordo sobre o assunto aqui? Então, proponho que adiemos a discussão para desenvolver o desacordo e talvez obter algum entendimento sobre o que é a decisão."
Grandes equipes respeitam o valor do diálogo irrestrito, reconhecendo que a discordância aguça a verdade e leva a melhores decisões.
Howard M. Guttman é diretor da Guttman Development Strategies ( www.guttmandev.com ), uma empresa sediada em Mt. Arlington, NJ, especializada em equipes de alto desempenho e desenvolvimento de liderança.