高性能チーム: 特定してください

パフォーマンス評価

高性能チーム: 特定してください

ハワード・M・ガットマン著

取締役会は、トップマネジメントチームが優れたパフォーマンスを発揮しているかどうかをどうやって判断できるのでしょうか?

「財務実績」は、ほとんどの取締役がおそらく答えるであろう簡潔な答えです。財務指標が成功の重要な指標であることに異論を唱える人はほとんどいませんが、それは多くの有用な指標の 1 つにすぎません。今日の複雑でグローバルな、スピードが求められる環境では、チームがどのようにして成功を達成するかは、何を達成するかと同じくらい重要です。

プライベートエクイティ会社 Pouschine Cook のマネージングディレクター兼共同創設者であるエベレット・クック氏は次のように指摘しています。「企業は、革新、新しいアイデア、ベストプラクティスの採用にオープンでなければ、生き残ることはおろか、繁栄することもできません。そのためには、経営陣をはじめ、階層的ではなく水平的に運営する必要があります。」

高いパフォーマンスを発揮するチームとは、水平に連携して活動し、より高いレベルの成果を達成する完全に連携した組織です。ビジネス戦略については基本的な合意があります。役割は明確で、説明責任は、同僚同士、そしてリーダーが成果に対して責任を負うように再定義されています。意思決定、対立管理、チーム行動に関するプロトコルが整備されています。関係は透明で、サイロ思考を回避しています。

高性能チームを評価するための4つの質問

1. CEO は高業績行動の模範となっているか?

数年前、私は、潜在的な脅威に直面していた大手消費財会社の CEO を指導するよう依頼されました。取締役の 1 人が、CEO の解任を求める非公式の運動を開始していました。取締役は受動的攻撃的な地下活動に従事しており、CEO は同様の行為を避けるべきであるというのが私の評価でした。

CEO はすぐに同意しました。彼は次の取締役会の冒頭で、議論のテーブルに載せたい問題があると言いました。彼は取締役会に対し、取締役会のメンバー全員が彼のリーダーシップのやり方に満足しているわけではないというメッセージを受け取っていると伝えました。彼はフィードバックを求めました。 「私は何を正しくやっているのか? 何が間違っているのか?」

結果：論争の火種となった取締役は、取締役会と CEO に異議を唱える理由を説明するために、表舞台に立たされました。納得できなかった取締役の大多数は、すぐに CEO を強く支持する声を上げました。議論は終了しました。

この CEO は、問題に率直かつ誠実に立ち向かう姿勢を模範としていました。これは、優れた業績を上げるリーダーの特徴です。彼の取締役会は、彼が交渉で言い逃れをすることはなく、彼のリーダーシップ スタイルは率直さとオープンさに基づいていると確信できました。おそらく、彼のチーム メンバーも同様の価値観に従っていたのでしょう。

2. サプライズはありますか?

何も隠すことのないチームは、良いことも悪いことも含め、会社で起こっているすべてのことを取締役会に確実に最新の状態で伝えることをいとわないだけでなく、熱心に取り組みます。

創傷ケア製品のリーダー企業である Kinetic Concepts Inc. (KCI) の CEO である Catherine Burzik 氏は、黄金律を信じている。 「CEO や経営陣が取締役会に驚かされたくないのと同じように、取締役会を驚かせてはいけない」。彼女は次のように説明する。 「経営陣は常に一緒にいますが、取締役会は四半期に一度しか会合を持たず、経営陣が知っていることと取締役会が知っていることの間にはしばしばズレが生じます。」

Burzik 氏は、四半期ごとの会議の合間に、また会社内で大きな変化がある時期には少なくとも月に 1 回は取締役会とコミュニケーションを取ることを推奨しています。

Axcan Pharma の CEO である Frank Verwiel 氏は、取締役会の透明性を重視しています。「当社を買収したプライベート エクイティ ファームは豊富な経験とリソースを有しており、戦略および運営上の選択肢のメリットを議論する素晴らしいスパーリング パートナーです。透明性が高まれば高まるほど、そのリソースを活用して、最も価値のある会社を作ることができます。」

3. トップチームは一致団結しているか?

高いパフォーマンスを発揮するチームは、共通の行動レパートリーを共有しています。

• 戦略的に調整された意思決定

• 個人よりもチームの勝利

• チーム全体の説明責任

• 紛争に対処する快適さ

• 迅速な問題解決

ディレクターは、メンバーのやり取りを観察することで、不一致を見つけることができます。次の質問を検討してください。

• 彼らは一つの意見で話しているのか、それとも機能的な問題に気を取られているのか?

• 彼らは率直で率直ですか、それともためらっていますか?

• 彼らは他の人、特に CEO からの承認を求めますか?

• 議論中に目に見える緊張はありますか?

• 会話は少数の人によって独占され、他の人は沈黙したままになっていますか?

• 彼らは自信があり力強く見えるでしょうか、それともためらいがちで用心深いように見えるでしょうか?

• 彼らはフィードバックを受け入れるでしょうか、それとも拒絶するでしょうか?

連携の取れたチームは、誰が、どのように、いつまでに意思決定を行うかという明確な意思決定プロトコルに基づいて活動します。連携の不一致は、機能予算や戦略的取り組みによく現れます。

4. CEO を乗り越えられるか?

情報の流れを制御し、チームの交流を制限する CEO には注意してください。このような行動は問題の兆候となる可能性があります。

バージック氏は、チームが取締役会と交流する機会を積極的に求めています。 「取締役、特に委員長は、チームメンバーがどれだけの価値を付加できるかを判断するのに最適な立場にあります。」

高いパフォーマンスを発揮するチームはリーダーがいないチームではなく、リーダーが集まったチームです。取締役は、幹部が委員会とどのように関わっているかを評価する必要があります。

• 彼らはコンテンツだけでなくリーダーシップの知識ももたらしますか?

• 彼らは自立してリーダーシップを発揮できるでしょうか?

• 彼らはどのように抵抗に対処し、自己主張するのでしょうか?

最後に、クック氏は「歩き回って指示する」ことの価値を強調しています。会社の現場を訪問し、従業員と話し、状況を観察することで、取締役は上級管理職の有効性を直接感じることができます。

取締役会と経営陣の連携

高いパフォーマンスには相互信頼が必要です。残念ながら、多くの役員は取締役会を味方ではなく監査役と見なしています。この溝を埋めるには、連携が必要です。

焦点をコンテンツ (ビジネス上の問題) からプロセス (それらの連携方法) に移します。相互の期待、役割、責任、行動プロトコルについて合意することで、不信感が率直さに変わり、高いパフォーマンスへの道が開かれます。

アルフレッド・スローンが真実を研ぎ澄ました方法

伝説のGM社長アルフレッド・P・スローン・ジュニアは、時代を超えた知恵を語った。 「皆さん、この問題については私たち全員が完全に同意していると思いますか？では、意見の相違を深め、この決定が一体何なのかを少しでも理解するために、これ以上の議論を延期することを提案します。」

優れたチームは、自由な対話の価値を尊重し、意見の相違が真実を明確にし、より良い意思決定につながることを認識しています。

Howard M. Guttman 氏は、ニュージャージー州マウントアーリントンに拠点を置き、高パフォーマンス チームとリーダーシップ開発を専門とする Guttman Development Strategies ( www.guttmandev.com ) の代表者です。