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Sep 1, 2003

最高経営チームの中核的な能力として紛争管理を開発します。

最高経営チームの中核的な能力として紛争管理を開発します。

単なる調整から高パフォーマンスへの旅

回答とその後のグループ全体での議論は、チーム全体に大きな衝撃を与えました。メンバーは、連携から高パフォーマンスへと進むには努力する必要があることに気づきました。この道のりの鍵となるのは、対立の回避を対立の管理に変える方法を学ぶことです。

チームは移行に成功しました。その過程で、対立に正面から取り組む新しい運営憲章を作成しました。この憲章には、チームが自らの行動を検証した優れた成果が反映されていますが、さらにそれをはるかに超えて、次の 5 つの中核要素が追加されています。


1. 変化についての内なる会話を再構築する

多くの経営者は、対立は社会における原罪と同じだと考えています。しかし、対立は問題を議論のテーブルに載せ、変化に向けて取り組む機会にもなり得ます。

医療チームのメンバーは、自分たちが変化をもたらすことよりもリーダーに合わせることに重点を置いていたことに気づきました。対立を中立的なもの、つまり本質的に良いものでも悪いものでもないものと捉え直すと、対立に伴う不快感に慣れるようになりました。


2. 対立と紛争のプロトコルの確立

チームは意見の相違を管理し、ビジネス関係の健全性を確保するために「エンゲージメント ルール」を作成しました。採用したプロトコルの 1 つは「三角関係の禁止」です。つまり、他のチーム メンバーと意見の相違がある場合は、支援者を募らずに直接対処するということです。


3. 非個人的なフィードバック

チームは、フィードバックをビジネスケースの一部として扱い、個人的な感情ではなく仕事のパフォーマンスと目に見える行動に焦点を当てることを学びました。この変化により、防御的な態度が減り、建設的な対話が改善されました。


4. 「入社時のストーリー」を書き直す

チームメンバーは、自分たちの仮定や認識に疑問を投げかけ、同僚からの意見を取り入れてそれらをテストし、議論を活発化させて新しい視点を模索することを学びました。


5. 革命の継続

チームは、隔月で「認識の交換」を行う会議を通じて、断絶を是正し、継続的な改善を促進し、率直なフィードバック交換の継続的なプロセスに取り組むことを約束しました。


認識の交換

提起された質問の中には次のようなものがありました。

  • 自分はこれまでどのように見られてきたと思うか、またどのように見られたいか。

  • チームに対して、高いパフォーマンスの妨げになるようなことを私はしただろうか?

  • 今後、さらなる価値を付加するためには何をすべきでしょうか?

  • 問題に対処したり関係を強化したりするには、チーム内の誰と連絡を取る必要がありますか?

フィードバックは迅速かつ具体的です。態度は優しく扱われません。姿勢は「容赦なく率直に、しかし支援的でありましょう」です。


注記

対立を効果的に管理する能力を身につけたことで、ヘルスケア チームは単なる名ばかりのチームではなく、実際にリーダーシップ チームになりました。新しいゼネラル マネージャーはまだ任命されていませんが、チームはビジネスをうまく運営し、そのプロセスを楽しんでいます。

新しいリーダーが採用された場合、チームはそのリーダーを紛争管理プロセスに統合し、整合性と高いパフォーマンスを確保できるという自信があります。

マーク・ランズバーグは、ニュージャージー州レッジウッドに拠点を置くコンサルティング会社、ガットマン・デベロップメント・ストラテジーズのシニアコンサルタントです。同社は、戦略的連携と対立管理を通じて高業績組織の構築を専門としています。連絡先は、 Markland@Covad.Netです。

MWorld 2003 秋 | アメリカ経営協会

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